Методичку сделал Олег Хрулёв, при создании использовались методы искусственного интеллекта

---

Упражнения про масштабирование бизнеса

• Глава 1. Автоматизация процессов
• Глава 2. Брендинг и позиционирование
• Глава 3. Инновации и развитие
• Глава 4. Клиентский опыт
• Глава 5. Команда и культура
• Глава 6. Маркетинг и продажи
• Глава 7. Операционная эффективность
• Глава 8. Стратегическое планирование
• Глава 9. Управление рисками
• Глава 10. Финансовое управление

---

Глава 8. Стратегическое планирование

Оглавление

1. Альтернативные сценарии
2. Военно-стратегический анализ
3. Горизонты планирования
4. Дорожная карта роста
5. Картирование рисков
6. Матрица возможностей
7. Стратегические инициативы
8. Сценарное планирование
9. Точки выбора
10. Эшелоны развития

8.1 Упражнение «Альтернативные сценарии»

Описание упражнения

«Альтернативные сценарии» — это стратегическое упражнение, которое позволяет предпринимателям заглянуть в будущее через призму разных возможных вариантов развития событий. Словно режиссер, снимающий несколько концовок для одного фильма, участники создают карту различных путей, по которым может пойти их бизнес в зависимости от внешних и внутренних факторов.

В основе упражнения лежит принцип многовариантности развития. Каждый сценарий — это отдельная ветка реальности, где одни и те же исходные данные приводят к совершенно разным результатам. Участники учатся думать как стратеги, просчитывая ходы наперед и готовя план действий для каждого возможного поворота судьбы бизнеса.

Упражнение превращает абстрактное планирование в увлекательную игру возможностей. Команда не просто фантазирует, а строит логически обоснованные цепочки событий, где каждое звено влияет на следующее. Это помогает выработать гибкое мышление и готовность к любым неожиданностям рынка.

Теоретическая основа

Упражнение базируется на теории сценарного планирования, разработанной в корпорации Shell в 1970-х годах. Этот подход помог компании успешно пережить нефтяные кризисы, поскольку один из сценариев предусматривал резкий рост цен на нефть. Метод опирается на концепцию неопределенности будущего и необходимости подготовки к множественным вариантам развития событий.

Психологическую основу составляет теория перспектив Канемана и Тверски, которая объясняет, как люди принимают решения в условиях неопределенности. Упражнение помогает преодолеть когнитивные искажения, такие как якорение на одном варианте развития событий или чрезмерная уверенность в прогнозах. Создание множественных сценариев тренирует мозг думать системно и видеть скрытые взаимосвязи.

Тип сценария	Характеристика	Вероятность	Подготовка
Оптимистичный	Все идет лучше ожиданий	20-30%	План масштабирования
Реалистичный	Развитие по плану	40-50%	Основная стратегия
Пессимистичный	Серьезные препятствия	20-30%	План антикризисных мер
Катастрофичный	Критические угрозы	5-10%	План выживания

Цель упражнения

Упражнение решает проблему туннельного видения в стратегическом планировании, когда команда сосредотачивается только на одном варианте развития событий. Оно развивает навыки системного мышления, способность видеть причинно-следственные связи и готовность к быстрой адаптации стратегии в зависимости от изменения обстоятельств.

Ожидаемые результаты включают создание гибкой стратегии с несколькими вариантами развития, повышение уверенности команды в способности справиться с любыми вызовами, развитие навыков прогнозирования и сценарного анализа, формирование культуры стратегического мышления в организации, а также создание системы раннего предупреждения о потенциальных угрозах и возможностях.

Реквизит

• Большие листы бумаги или флипчарт для каждого сценария
• Цветные маркеры (разные цвета для разных сценариев)
• Стикеры разных цветов для факторов влияния
• Шаблоны для описания сценариев
• Таймер для контроля времени этапов

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Определение ключевых факторов неопределенности

Команда начинает с мозгового штурма всех факторов, которые могут повлиять на развитие бизнеса в ближайшие 2-3 года. Это похоже на составление карты минного поля — нужно отметить все возможные опасности и возможности. Факторы записываются на стикеры и группируются по категориям: рыночные условия, конкуренция, технологические изменения, регулятивная среда, внутренние ресурсы компании. Затем команда выбирает 2-3 наиболее влиятельных и непредсказуемых фактора, которые станут основой для построения сценариев. Эти факторы должны быть действительно неопределенными — если исход предсказуем, он не подходит для сценарного планирования.

Этап 2: Создание базовых сценариев

На основе выбранных факторов команда создает 4 базовых сценария развития событий. Каждый сценарий получает яркое название, которое отражает его суть — например, «Золотая лихорадка», «Тихая гавань», «Шторм в океане», «Черный лебедь». Для каждого сценария прописывается детальная картина того, как будет выглядеть бизнес-среда через 2-3 года. Важно не просто описать итоговое состояние, а проследить логическую цепочку событий — как один фактор влияет на другой, создавая эффект домино. Каждый сценарий должен быть внутренне логичным и правдоподобным, даже если кажется маловероятным сегодня.

Этап 3: Разработка стратегических ответов

Для каждого сценария команда разрабатывает конкретный план действий. Это самая практическая часть упражнения, где абстрактные возможности превращаются в конкретные решения. Для оптимистичного сценария прописывается план агрессивного расширения и захвата доли рынка. Для реалистичного — стратегия устойчивого роста и укрепления позиций. Для пессимистичного — план сокращения расходов и концентрации на ключевых направлениях. Для катастрофичного — план выживания с минимальными ресурсами. Каждый план должен содержать конкретные действия, ресурсы, временные рамки и ответственных.

Этап 4: Выявление общих элементов и создание гибкой стратегии

Команда анализирует все четыре стратегических ответа и ищет общие элементы — действия, которые полезны независимо от того, какой сценарий реализуется. Эти элементы становятся ядром основной стратегии компании. Например, во всех сценариях может быть важно укрепление клиентской базы или развитие цифровых компетенций. Затем для каждого сценария определяются специфические действия — «если произойдет А, то мы делаем Б». Создается система индикаторов раннего предупреждения — сигналов, которые покажут, какой сценарий начинает реализовываться в реальности.

Этап 5: Тестирование и доработка сценариев

На заключительном этапе команда проводит «стресс-тест» созданных сценариев. Каждый сценарий проверяется на внутреннюю логику, реалистичность и полноту. Команда играет роль «адвоката дьявола», пытаясь найти слабые места в логике каждого сценария. Особое внимание уделяется проверке того, действительно ли стратегические ответы адекватны вызовам каждого сценария. Если обнаруживаются пробелы или противоречия, сценарии дорабатываются. В конце создается итоговый документ с описанием всех сценариев, стратегических ответов и системы мониторинга, который станет живым инструментом стратегического управления компанией.

Время на каждый этап

Этап	Продолжительность
Определение ключевых факторов неопределенности	45-60 минут
Создание базовых сценариев	90-120 минут
Разработка стратегических ответов	120-150 минут
Выявление общих элементов и создание гибкой стратегии	60-90 минут
Тестирование и доработка сценариев	45-60 минут

Образцы бланков

Шаблон описания сценария:

Элемент сценария	Описание	Влияние на бизнес
Название сценария	Яркое, запоминающееся имя	Общая характеристика воздействия
Ключевые события	Цепочка основных изменений	Прямые последствия для компании
Рыночная среда	Состояние отрасли и конкуренции	Возможности и угрозы
Стратегический ответ	План действий компании	Ожидаемые результаты

Примерный размер группы

От 5 до 12 человек, оптимально — 6-8 участников.

Ключевые моменты для участников

1. Не пытайтесь предсказать будущее — цель в том, чтобы подготовиться к разным вариантам развития событий и выработать гибкое мышление.
2. Делайте сценарии достаточно детальными и конкретными — абстрактные описания не помогут в принятии реальных решений.
3. Избегайте эмоциональных оценок сценариев как «хороших» или «плохих» — каждый несет свои возможности и вызовы.
4. Фокусируйтесь на факторах, которые действительно важны для вашего бизнеса, а не на общих трендах, которые мало влияют на вашу отрасль.
5. Регулярно пересматривайте и обновляйте сценарии — мир меняется, и ваши прогнозы должны отражать новые реалии.

Обсуждение, актуальные вопросы

• Какие факторы неопределенности оказывают наибольшее влияние на развитие нашего бизнеса?
• Какой из сценариев кажется наиболее вероятным сегодня и почему?
• Какие общие элементы присутствуют во всех наших стратегических ответах?
• Какие сигналы раннего предупреждения помогут нам понять, какой сценарий начинает реализовываться?
• Как часто мы должны пересматривать наши сценарии и стратегические планы?

Примеры выполнения

Пример 1: IT-стартап разработал четыре сценария развития рынка искусственного интеллекта: «Золотая лихорадка» (бурный рост инвестиций), «Цифровая зима» (охлаждение рынка), «Регулятивный шторм» (жесткое государственное регулирование), «Технологический прорыв» (появление революционной технологии). Для каждого сценария команда создала план действий, что помогло им быстро адаптироваться к изменениям рынка.

Пример 2: Ритейлер одежды создал сценарии, основанные на изменении потребительского поведения и экономической ситуации. Это помогло компании подготовиться к пандемии — один из сценариев предусматривал резкий рост онлайн-продаж и изменение предпочтений покупателей, что позволило быстро перестроить бизнес-модель.

Пример 3: Производственная компания разработала сценарии, учитывающие изменения в цепочках поставок и геополитической ситуации. Когда началась торговая война между крупными экономиками, компания была готова к переориентации на новых поставщиков и рынки сбыта.

Интерпретация результатов

Характеристика сценариев	Возможная интерпретация	Рекомендации
Все сценарии похожи друг на друга	Недостаток креативности или узкое видение	Расширить горизонт планирования, привлечь внешних экспертов
Стратегические ответы кардинально различаются	Высокая неопределенность среды	Усилить мониторинг факторов, создать больше гибкости
Один сценарий значительно более детален	Склонность к определенному видению будущего	Проработать альтернативные сценарии более тщательно
Много общих элементов в стратегических ответах	Наличие устойчивых конкурентных преимуществ	Сосредоточиться на развитии этих преимуществ

Когда применять, есть ли противопоказания

• Эффективно при разработке долгосрочной стратегии в условиях высокой неопределенности внешней среды.
• Полезно перед принятием крупных инвестиционных решений или выходом на новые рынки.
• Не рекомендуется применять в кризисных ситуациях, требующих немедленных действий.
• Требует достаточно высокого уровня стратегического мышления участников.
• Менее эффективно для краткосрочного планирования или в стабильных, предсказуемых отраслях.

Рекомендации для ведущего

1. Поощряйте участников думать «за рамками» привычных представлений о развитии отрасли — самые ценные инсайты часто приходят из неожиданных сценариев.
2. Следите за тем, чтобы команда не увлеклась деталями одного сценария в ущерб проработке остальных — все варианты должны быть равноценно детализированы.
3. Помогайте участникам связывать абстрактные сценарии с конкретными действиями — стратегия без четкого плана реализации бесполезна.
4. Создавайте атмосферу открытости к неопределенности — многие руководители испытывают дискомфорт от необходимости планировать «на все случаи жизни».
5. Обязательно запланируйте регулярный пересмотр сценариев — это живой инструмент, который требует постоянного обновления в соответствии с изменениями внешней среды.

Возможные модификации упражнений

1. Сценарии по отраслям: Создание специализированных версий для разных индустрий с учетом специфических факторов неопределенности каждой отрасли.
2. Игровые сценарии: Использование элементов геймификации, где команды соревнуются в создании наиболее правдоподобных и детализированных сценариев.
3. Сценарии с экспертами: Привлечение внешних экспертов для валидации созданных сценариев и повышения их качества.
4. Цифровые сценарии: Использование специального ПО для моделирования сценариев с количественными параметрами и автоматическим расчетом последствий.
5. Кросс-функциональные сценарии: Создание сценариев командами из разных подразделений компании для получения более широкой перспективы.

8.2 Упражнение «Военно-стратегический анализ»

Описание упражнения

«Военно-стратегический анализ» переносит проверенные веками принципы военной стратегии в мир бизнеса. Подобно полководцам, изучающим карту местности перед сражением, участники анализируют конкурентную среду, ищут слабые места противника и планируют свои «военные операции» на рынке. Это не игра в войну, а серьезный инструмент стратегического мышления.

Упражнение строится на принципе, что бизнес — это во многом борьба за ограниченные ресурсы: клиентов, талантливых сотрудников, долю рынка, инвестиции. Военная терминология помогает мыслить системно и стратегически, видеть долгосрочные последствия каждого решения. Участники учатся думать как стратеги, просчитывая не только свои ходы, но и возможные ответы конкурентов.

Метафора военной стратегии создает особую атмосферу сосредоточенности и серьезности. Команда перестает воспринимать конкуренцию как абстрактную концепцию и начинает относиться к ней как к реальной битве, где от правильного планирования зависит выживание компании. Это мобилизует мышление и помогает найти нестандартные решения.

Теоретическая основа

Упражнение опирается на классические труды по военной стратегии — от «Искусства войны» Сунь-цзы до современных концепций OODA-цикла Джона Бойда. Эти принципы успешно адаптированы для бизнеса в работах таких мыслителей, как Майкл Портер с его теорией конкурентных стратегий. Военное мышление учит видеть конкуренцию как динамический процесс взаимодействия противников, где важны не только собственные действия, но и реакция оппонентов.

Психологическая основа кроется в том, что военная метафора активирует архетипы борьбы и выживания, заложенные в человеческой природе. Это помогает мобилизовать интеллектуальные ресурсы и найти решения в, казалось бы, безнадежных ситуациях. Концепция «тумана войны» — неопределенности в условиях конфликта — прекрасно описывает реалии современного бизнеса, где информация неполна, а решения приходится принимать в условиях риска.

Военный принцип	Бизнес-применение	Практический результат
Разведка	Анализ конкурентов	Понимание слабых мест рынка
Концентрация сил	Фокус на ключевых направлениях	Максимальный эффект от ресурсов
Маневренность	Гибкость стратегии	Быстрая адаптация к изменениям
Внезапность	Инновационные решения	Конкурентное преимущество

Цель упражнения

Упражнение развивает стратегическое мышление через призму военного планирования, помогая участникам научиться мыслить системно и долгосрочно. Оно решает проблему фрагментарного видения конкурентной борьбы, когда компании реагируют на отдельные действия конкурентов, не видя общей картины. Упражнение учит планировать кампании, а не отдельные тактические ходы.

Ожидаемые результаты включают формирование системного видения конкурентной среды, развитие навыков долгосрочного стратегического планирования, умение анализировать силы и слабости как собственные, так и конкурентов, способность быстро адаптировать стратегию под изменения рынка, а также выработку дисциплинированного подхода к реализации стратегических планов с четкими этапами и контрольными точками.

Реквизит

• Большая карта рынка (лист А1 или флипчарт)
• Фигуры или стикеры для обозначения игроков рынка
• Цветные маркеры для различных типов стратегий
• Карточки с описанием военных принципов
• Шаблоны для SWOT-анализа конкурентов

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Создание карты театра военных действий

Команда создает детальную карту своего рынка, как военные составляют карту местности перед операцией. На большом листе размещаются все ключевые игроки: конкуренты, поставщики, клиенты, регуляторы. Каждый игрок получает свое место на карте в зависимости от силы влияния и размера. Особое внимание уделяется «ландшафту» — барьерам входа, регулятивным ограничениям, технологическим трендам. Карта должна показывать не статичную картинку, а динамику: кто усиливается, кто ослабевает, где появляются новые угрозы и возможности. Это основа для всех последующих стратегических решений.

Этап 2: Разведывательный анализ противника

Проводится детальная «разведка» основных конкурентов по принципам военной разведки. Для каждого ключевого игрока составляется досье, включающее анализ их стратегии, ресурсов, сильных и слабых сторон, вероятных следующих ходов. Особое внимание уделяется поиску «ахиллесовых пят» — критических уязвимостей, которые можно использовать в конкурентной борьбе. Анализируется история их действий, чтобы понять логику принятия решений и предсказать будущее поведение. Команда ищет паттерны в действиях конкурентов, их типичные реакции на различные ситуации. Это помогает не только защищаться, но и провоцировать нужные реакции.

Этап 3: Оценка собственных сил и планирование кампании

Команда проводит честную оценку собственных «военных» возможностей: финансовых ресурсов, человеческого капитала, технологических активов, репутации, связей. Определяются стратегические цели кампании — какие «территории» планируется захватить, какие позиции укрепить, от чего стоит отступить. Разрабатывается последовательность операций с учетом принципа концентрации сил — фокусировки максимальных ресурсов на ключевых направлениях. Планируется не только наступление, но и оборона — как защитить уже завоеванные позиции от контратак конкурентов. Каждая операция получает четкие цели, ресурсы, сроки и критерии успеха.

Этап 4: Разработка тактических операций

На основе общей стратегии кампании разрабатываются конкретные тактические операции. Каждая операция планируется с учетом военных принципов: внезапности (неожиданные ходы для конкурентов), экономии сил (максимальный результат при минимальных затратах), взаимодействия (координация между разными подразделениями). Особое внимание уделяется планированию контрмер — что делать, если конкуренты ответят определенным образом. Разрабатываются запасные планы для каждой критической ситуации. Команда продумывает не только прямые атаки, но и отвлекающие маневры, дезинформацию, создание ложных целей для конкурентов.

Этап 5: Создание системы военного командования

Финальный этап посвящен созданию системы управления и контроля за выполнением стратегического плана. Определяется «военная иерархия» — кто за что отвечает, как передается информация, как принимаются решения в критических ситуациях. Создается система разведки и контрразведки — регулярный мониторинг действий конкурентов и защита собственной информации. Устанавливаются «линии связи» между разными подразделениями для координации действий. Разрабатывается система оперативного реагирования на изменение ситуации — кто имеет право менять планы, в каких случаях, с какими ограничениями. Создается «военный журнал» для фиксации всех важных событий и решений.

Время на каждый этап

Этап	Продолжительность
Создание карты театра военных действий	60-75 минут
Разведывательный анализ противника	90-120 минут
Оценка собственных сил и планирование кампании	75-90 минут
Разработка тактических операций	90-120 минут
Создание системы военного командования	45-60 минут

Образцы бланков

Шаблон разведывательного досье на конкурента:

Характеристика	Оценка	Источник информации	Возможности использования
Финансовое состояние	Сильное/Среднее/Слабое	Годовые отчеты, аналитика	Планирование ценовой войны
Ключевые компетенции	Описание сильных сторон	Публичные выступления, продукты	Избегание прямой конкуренции
Слабые места	Критические уязвимости	Отзывы клиентов, инсайдеры	Точки для атаки
Вероятная стратегия	Прогноз действий	Анализ истории решений	Подготовка контрмер

Примерный размер группы

От 4 до 10 человек, оптимально — 5-7 участников.

Ключевые моменты для участников

1. Мыслите как полководец — рассматривайте каждое решение с точки зрения долгосрочных последствий и возможных ответных ходов противника.
2. Используйте принцип концентрации сил — лучше доминировать в одной нише, чем быть слабым игроком во многих сегментах.
3. Помните о важности разведки — качество информации о конкурентах часто важнее размера бюджета на маркетинг.
4. Планируйте не только наступление, но и оборону — конкуренты обязательно попытаются отвоевать утерянные позиции.
5. Сохраняйте гибкость и готовность к быстрым изменениям планов — «ни один план не переживает столкновения с противником».

Обсуждение, актуальные вопросы

• Кто является нашим главным «противником» на рынке и почему?
• Какие «территории» рынка мы можем захватить с минимальными потерями?
• Где находятся наши наиболее уязвимые позиции, требующие укрепления?
• Какие неожиданные «маневры» мы можем провести, чтобы застать конкурентов врасплох?
• Как мы будем защищать завоеванные позиции от контратак?

Примеры выполнения

Пример 1: Молодая IT-компания использовала принципы военной стратегии для конкуренции с крупными корпорациями. Вместо лобовой атаки они выбрали тактику «партизанской войны» — захват небольших ниш, которые гиганты считали непривлекательными. Постепенно расширяя плацдарм, компания создала прочную базу для роста.

Пример 2: Ритейлер применил принцип «блицкрига» для экспансии в регионы — быстрое открытие сети магазинов до того, как конкуренты успели отреагировать. Концентрация всех ресурсов на одном направлении позволила захватить доминирующие позиции в нескольких городах.

Пример 3: Производитель использовал тактику «осады» против более крупного конкурента — постепенно перехватывал его ключевых клиентов, поставщиков и сотрудников, создавая экономическое давление и вынуждая к уступкам в ценовой политике.

Интерпретация результатов

Особенности планирования	Возможная интерпретация	Рекомендации
Фокус только на наступлении	Недооценка важности обороны	Усилить защиту существующих позиций
Сложные многоэтапные планы	Склонность к переусложнению	Упростить стратегию, повысить гибкость
Избегание прямой конкуренции	Стратегия «голубого океана»	Развивать уникальные компетенции
Детальная разведка конкурентов	Понимание важности информации	Создать постоянную систему мониторинга

Когда применять, есть ли противопоказания

• Эффективно в высококонкурентных отраслях с ограниченными ресурсами и агрессивными игроками.
• Полезно при планировании входа на новые рынки или экспансии в регионы.
• Не подходит для отраслей с высоким уровнем кооперации или этическими ограничениями.
• Требует зрелости команды для работы с метафорами конфликта без эскалации реальной враждебности.
• Менее применимо в стабильных отраслях с устоявшимися правилами игры.

Рекомендации для ведущего

1. Подчеркивайте, что военная метафора — это инструмент мышления, а не призыв к деструктивному поведению по отношению к конкурентам.
2. Следите за балансом между агрессивностью планирования и этическими нормами ведения бизнеса.
3. Поощряйте команду думать нестандартно, используя исторические примеры военных стратегий и тактик.
4. Помогайте участникам переводить военные принципы на язык конкретных бизнес-действий.
5. Обязательно включите этап планирования «мирных переговоров» — стратегий кооперации с конкурентами, где это взаимовыгодно.

Возможные модификации упражнений

1. Исторические кейсы: Изучение реальных военных кампаний и адаптация их принципов для бизнес-ситуаций команды.
2. Ролевая игра: Участники играют роли разных конкурентов и «сражаются» друг с другом, отрабатывая стратегические навыки.
3. Цифровая война: Фокус на кибербезопасности и защите от цифровых угроз со стороны конкурентов.
4. Экономическая разведка: Углубленная работа с методами сбора и анализа информации о конкурентах.
5. Альянсы и коалиции: Планирование стратегических партнерств для усиления позиций против общих «противников».

8.3 Упражнение «Горизонты планирования»

Описание упражнения

«Горизонты планирования» — это упражнение, которое учит мыслить в разных временных масштабах одновременно. Подобно капитану корабля, который одновременно следит за курсом на далекий маяк и за рифами прямо по курсу, участники учатся балансировать между краткосрочными задачами и долгосрочными целями. Упражнение помогает избежать близорукости в планировании и создать многослойную стратегию развития.

Основа упражнения — понимание, что разные временные горизонты требуют разных типов мышления и решений. То, что критично сегодня, может быть неважно через год. То, что кажется далекой мечтой, требует действий уже сейчас. Участники учатся жонглировать временными слоями, не теряя из виду ни один из них.

Упражнение создает трехмерную карту времени, где каждый слой имеет свои задачи, ресурсы и критерии успеха. Это помогает распределить усилия команды оптимально, не жертвуя будущим ради настоящего и не витая в облаках в ущерб текущим делам. Результат — стратегия, которая работает на всех временных горизонтах.

Теоретическая основа

Упражнение базируется на концепции «трех горизонтов» McKinsey, которая выделяет три временных слоя планирования: поддержание и защита существующего бизнеса, развитие новых возможностей в рамках текущей модели, создание принципиально новых направлений. Каждый горизонт требует разного типа мышления, ресурсов и метрик оценки успеха.

Психологическую основу составляет теория временной перспективы Филипа Зимбардо, которая показывает, как восприятие времени влияет на принятие решений. Люди с разной временной ориентацией по-разному оценивают риски и возможности. Упражнение помогает интегрировать разные временные перспективы в единую стратегию, избегая конфликтов между краткосрочными и долгосрочными целями.

Горизонт	Временные рамки	Фокус внимания	Тип мышления
Первый (оперативный)	0-1 год	Защита и оптимизация	Аналитическое, детальное
Второй (тактический)	1-3 года	Развитие и рост	Адаптивное, гибкое
Третий (стратегический)	3-10 лет	Трансформация и инновации	Визионерское, креативное

Цель упражнения

Упражнение решает проблему несбалансированного планирования, когда компании либо «тонут» в оперативных задачах, забывая о будущем, либо увлекаются долгосрочными мечтами, игнорируя текущие вызовы. Оно развивает навык многослойного мышления, способность работать одновременно в разных временных масштабах без потери фокуса и эффективности.

Ожидаемые результаты включают создание сбалансированного портфеля инициатив для всех временных горизонтов, развитие навыков приоритизации задач в зависимости от временной перспективы, формирование системы показателей для каждого горизонта планирования, улучшение координации между командами, работающими в разных временных рамках, а также создание культуры организации, способной эффективно управлять настоящим и строить будущее.

Реквизит

• Три больших листа или секции флипчарта для каждого горизонта
• Стикеры трех разных цветов (по цвету для каждого горизонта)
• Маркеры разных цветов
• Шаблоны для описания инициатив
• Песочные часы или таймер для визуализации времени

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Картирование текущего состояния по горизонтам

Команда начинает с аудита всех текущих активностей, проектов и инициатив, распределяя их по трем временным горизонтам. Первый горизонт включает все, что поддерживает текущий бизнес: производство, продажи, обслуживание клиентов, оптимизация процессов. Второй горизонт — проекты развития: новые продукты в рамках существующей модели, выход на смежные рынки, улучшение бизнес-процессов. Третий горизонт — эксперименты и исследования: новые технологии, революционные продукты, альтернативные бизнес-модели. Важно честно оценить, сколько времени, денег и людей вкладывается в каждый горизонт. Часто команды обнаруживают, что 90% ресурсов идет на первый горизонт, что создает риски для будущего.

Этап 2: Анализ баланса и выявление пробелов

На основе картирования команда анализирует текущий баланс инвестиций в разные горизонты и выявляет критические пробелы. Рассматривается не только распределение денег, но и внимания топ-менеджмента, лучших сотрудников, времени на совещаниях. Типичная проблема — перекос в сторону первого горизонта из-за операционного давления. Команда определяет оптимальное соотношение ресурсов для своей отрасли и стадии развития компании. Обычно здоровый баланс — это 70% на первый горизонт, 20% на второй, 10% на третий, но пропорции могут варьироваться. Выявляются узкие места: какие навыки нужны для работы в каждом горизонте, какие процессы требуют изменения, какие барьеры мешают инвестициям в будущее.

Этап 3: Разработка стратегий для каждого горизонта

Для каждого временного горизонта разрабатывается специфическая стратегия с учетом его особенностей. Первый горизонт фокусируется на эффективности, качестве, удержании клиентов — здесь важны оптимизация, автоматизация, снижение затрат при сохранении качества. Второй горизонт концентрируется на расширении возможностей — новые продукты, рынки, каналы продаж, партнерства. Третий горизонт посвящен экспериментам и прорывам — исследованиям, венчурным проектам, радикальным инновациям. Для каждого горизонта определяются ключевые показатели эффективности, методы оценки успеха, профили рисков. Команда понимает, что критерии успеха кардинально различаются: для первого горизонта важна предсказуемость, для третьего — готовность к неудачам ради потенциального прорыва.

Этап 4: Создание системы управления переходами

Разрабатывается система управления переходами проектов и идей между горизонтами. Определяются критерии «перевода» инициатив из третьего горизонта во второй, а затем в первый. Создаются воронки инноваций с четкими этапами оценки и фильтрации идей. Команда продумывает, как избежать «долины смерти» — ситуации, когда перспективные проекты умирают при переходе между горизонтами из-за разных критериев оценки. Устанавливаются процедуры регулярного пересмотра портфеля проектов — что закрывать, что развивать, что переводить на следующий уровень. Особое внимание уделяется созданию мостов между командами, работающими в разных горизонтах, чтобы обеспечить передачу знаний и опыта.

Этап 5: Интеграция горизонтов в единую систему планирования

Финальный этап посвящен созданию интегрированной системы планирования, где все три горизонта работают синхронно. Разрабатывается сбалансированная система показателей, включающая метрики для каждого горизонта. Создается календарь планирования с разной периодичностью для разных горизонтов: первый горизонт планируется ежемесячно, второй — ежеквартально, третий — раз в полгода. Определяется система распределения ресурсов между горизонтами с механизмами гибкого перераспределения в зависимости от обстоятельств. Команда создает «приборную панель» для мониторинга здоровья всех горизонтов одновременно. Устанавливаются процедуры эскалации — когда проблемы в одном горизонте требуют вмешательства топ-менеджмента и перераспределения ресурсов.

Время на каждый этап

Этап	Продолжительность
Картирование текущего состояния по горизонтам	60-90 минут
Анализ баланса и выявление пробелов	45-60 минут
Разработка стратегий для каждого горизонта	90-120 минут
Создание системы управления переходами	60-75 минут
Интеграция горизонтов в единую систему планирования	75-90 минут

Образцы бланков

Шаблон описания инициативы:

Параметр	Описание	Метрики
Название и горизонт	Краткое описание сути	Ключевые показатели успеха
Ресурсы	Люди, деньги, время	Бюджет и FTE
Риски	Основные угрозы	Вероятность и влияние
Критерии перехода	Условия для следующего горизонта	Пороговые значения

Примерный размер группы

От 6 до 15 человек, оптимально — 8-12 участников.

Ключевые моменты для участников

1. Помните, что каждый горизонт требует разного типа мышления — не применяйте критерии первого горизонта к проектам третьего.
2. Регулярно пересматривайте баланс ресурсов между горизонтами — оптимальные пропорции меняются в зависимости от ситуации.
3. Создавайте четкие критерии перехода проектов между горизонтами, но не делайте их слишком жесткими.
4. Не забывайте, что успех в первом горизонте финансирует эксперименты в третьем — они взаимозависимы.
5. Развивайте в команде толерантность к неопределенности — чем дальше горизонт, тем больше неопределенность.

Обсуждение, актуальные вопросы

• Какой горизонт планирования получает больше всего внимания в нашей компании и почему?
• Какие барьеры мешают нам инвестировать в долгосрочные проекты?
• Как мы можем улучшить переходы проектов между горизонтами?
• Какие навыки нужно развивать для эффективной работы в каждом горизонте?
• Как сбалансировать потребности разных горизонтов при ограниченных ресурсах?

Примеры выполнения

Пример 1: Технологическая компания обнаружила, что 95% ресурсов тратится на поддержку существующих продуктов (первый горизонт), что создавало риски устаревания. Они перераспределили ресурсы: 75% на первый горизонт, 15% на второй (новые версии продуктов), 10% на третий (исследование новых технологий). Это помогло им опередить конкурентов в следующем поколении продуктов.

Пример 2: Производственная компания создала систему «воронки инноваций», где идеи проходят через все три горизонта. В третьем горизонте тестируются сырые идеи, во втором — разрабатываются прототипы, в первом — масштабируются успешные решения. Это позволило систематизировать инновационный процесс.

Пример 3: Ритейлер использовал горизонты для планирования цифровой трансформации: первый горизонт — оптимизация существующих магазинов, второй — развитие онлайн-продаж, третий — эксперименты с AR/VR технологиями. Такой подход помог избежать революционных изменений, сохранив стабильность бизнеса.

Интерпретация результатов

Характеристика баланса	Возможная интерпретация	Рекомендации
Доминирование первого горизонта	Фокус на операционной эффективности	Увеличить инвестиции в инновации
Переоценка третьего горизонта	Склонность к мечтательности	Усилить фокус на текущих результатах
Отсутствие второго горизонта	Разрыв между настоящим и будущим	Создать переходные проекты
Равномерное распределение	Сбалансированный подход	Оптимизировать переходы между горизонтами

Когда применять, есть ли противопоказания

• Эффективно при стратегическом планировании и распределении ресурсов между проектами разной срочности.
• Полезно для компаний, испытывающих дисбаланс между текущими операциями и инновациями.
• Не подходит для кризисных ситуаций, требующих концентрации всех ресурсов на выживании.
• Требует достаточной зрелости организации для работы с долгосрочными проектами.
• Менее применимо в отраслях с очень коротким жизненным циклом продуктов.

Рекомендации для ведущего

1. Помогайте участникам избегать соблазна планировать все в рамках одного горизонта — подчеркивайте различия между ними.
2. Обращайте внимание на эмоциональное отношение команды к разным горизонтам — часто есть предубеждения против долгосрочного планирования.
3. Используйте конкретные примеры из практики компании для иллюстрации концепций каждого горизонта.
4. Поощряйте дискуссии о том, как измерять успех в каждом горизонте — это ключевой момент для понимания.
5. Следите за тем, чтобы финальная система была практичной и реально выполнимой, а не абстрактной концепцией.

Возможные модификации упражнений

1. Отраслевые горизонты: Адаптация временных рамок под специфику отрасли — для фармацевтики горизонты длиннее, для IT — короче.
2. Персональные горизонты: Применение концепции для планирования карьеры и развития отдельных сотрудников.
3. Продуктовые горизонты: Использование для управления портфелем продуктов на разных стадиях жизненного цикла.
4. Финансовые горизонты: Интеграция с системой бюджетирования и финансового планирования компании.
5. Региональные горизонты: Применение для планирования географической экспансии с разными временными рамками для разных регионов.

8.4 Упражнение «Дорожная карта роста»

Описание упражнения

«Дорожная карта роста» превращает абстрактные планы развития бизнеса в наглядную карту путешествия к успеху. Подобно GPS-навигатору, который показывает не только конечную точку, но и оптимальный маршрут с учетом пробок и дорожных работ, упражнение помогает проложить путь к целям компании через все препятствия и возможности.

Основа упражнения — визуализация роста как последовательности взаимосвязанных этапов, каждый из которых имеет свои вехи, ресурсы и риски. Команда создает не статичный план, а динамическую карту, которая показывает альтернативные маршруты, точки принятия решений и возможности для ускорения или изменения направления движения.

Упражнение объединяет стратегическое видение с операционным планированием, создавая мост между мечтами и реальностью. Участники учатся думать системно о росте, понимая, что каждое решение влияет на всю траекторию развития. Результат — практический инструмент управления ростом, который можно использовать для координации команды и отслеживания прогресса.

Теоретическая основа

Упражнение базируется на методологии agile roadmapping и концепции jobs-to-be-done Клейтона Кристенсена. Дорожная карта рассматривается не как жесткий план, а как живой документ, который постоянно адаптируется под изменения внешней среды и новые знания о рынке. Основа подхода — фокус на создании ценности для клиентов на каждом этапе роста, а не просто на достижении финансовых показателей.

Психологическую основу составляет теория целеполагания Локка и Лэтэма, которая показывает важность конкретных, измеримых и достижимых целей для мотивации команды. Визуализация пути к цели активирует зеркальные нейроны мозга, помогая команде лучше понять и запомнить план действий. Принцип «следующего видимого шага» снижает тревожность от масштаба задач и повышает уверенность в достижимости целей.

Элемент карты	Функция	Инструменты
Вехи роста	Ключевые достижения	KPI, метрики, индикаторы
Ресурсные блоки	Необходимые инвестиции	Бюджеты, команды, время
Точки риска	Потенциальные препятствия	Планы митигации, альтернативы
Синергии	Взаимное усиление инициатив	Интеграционные проекты

Цель упражнения

Упражнение решает проблему фрагментированного планирования роста, когда отдельные инициативы не складываются в целостную стратегию развития. Оно помогает создать интегрированный план роста, где каждое действие логически связано с общими целями и другими инициативами. Участники учатся мыслить системно о развитии бизнеса, понимая взаимосвязи между разными направлениями работы.

Ожидаемые результаты включают создание визуальной карты роста с четкими этапами и вехами, синхронизацию усилий всех подразделений вокруг общих целей развития, повышение предсказуемости роста за счет детального планирования, улучшение коммуникации о стратегии внутри команды и с внешними стейкхолдерами, а также создание системы мониторинга прогресса с возможностью быстрой коррекции курса при отклонениях от плана.

Реквизит

• Большой лист бумаги или стена для создания карты (минимум А1)
• Стикеры разных цветов и размеров для элементов карты
• Маркеры, цветные ручки
• Линейка или лента для создания временной шкалы
• Шаблоны для описания вех и инициатив

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Определение точки назначения и ключевых вех

Команда начинает с определения конечной цели роста — «точки назначения» на карте. Это должна быть конкретная, измеримая цель с четким временным горизонтом: например, «достичь 50 млн рублей выручки к концу 2027 года» или «стать лидером рынка в трех регионах». Затем обратным планированием определяются ключевые промежуточные вехи — значимые достижения, которые отмечают прогресс к цели. Каждая веха формулируется как SMART-цель с конкретными метриками и сроками. Например: «запустить второй продукт к июню 2025», «достичь 10 млн выручки к декабрю 2025», «выйти на новый рынок к марту 2026». Вехи размещаются на временной линии, создавая скелет будущей карты роста.

Этап 2: Детализация инициатив и ресурсов для каждой вехи

Для каждой вехи команда детально прорабатывает, какие конкретные инициативы и ресурсы потребуются для ее достижения. Это похоже на планирование логистики экспедиции — нужно точно знать, что брать с собой и когда это понадобится. Каждая инициатива описывается с указанием необходимых ресурсов: людей (сколько и каких специалистов), денег (бюджеты по категориям), времени (продолжительность и критический путь), технологий и инфраструктуры. Особое внимание уделяется выявлению зависимостей между инициативами — что должно быть завершено раньше, чтобы могло начаться следующее. Создается детальный план ресурсного обеспечения роста с указанием, когда и какие ресурсы понадобятся.

Этап 3: Идентификация рисков и создание планов митигации

На карте роста отмечаются все потенциальные «опасные участки» — риски, которые могут замедлить или остановить движение к целям. Команда проводит систематический анализ рисков для каждой вехи и инициативы: внешние риски (изменения рынка, действия конкурентов, регулятивные изменения), внутренние риски (нехватка ресурсов, ключевые зависимости от людей, технологические проблемы), операционные риски (срыв сроков, превышение бюджетов, проблемы с качеством). Для каждого значимого риска разрабатывается план митигации — что делать для снижения вероятности или влияния риска. Создаются альтернативные маршруты для критических участков карты — «обходные пути» на случай, если основной маршрут окажется заблокированным.

Этап 4: Поиск синергий и оптимизация маршрута

Команда ищет возможности для создания синергий между различными инициативами — ситуации, когда «один плюс один равно три». Анализируется, как разные проекты могут усиливать друг друга, какие ресурсы можно использовать совместно, какие компетенции развиваются одновременно для нескольких направлений. Например, разработка нового продукта может одновременно укрепить техническую команду и создать возможности для выхода на новые рынки. Ищутся возможности для ускорения роста через параллельное выполнение задач вместо последовательного. Оптимизируется распределение ресурсов во времени, чтобы избежать пиковых нагрузок и простоя ключевых специалистов. Карта роста превращается из набора отдельных проектов в интегрированную систему взаимосвязанных инициатив.

Этап 5: Создание системы навигации и контроля прогресса

Финальный этап посвящен созданию «приборной панели» для отслеживания движения по карте роста. Определяются ключевые индикаторы прогресса для каждой вехи и инициативы — метрики, которые покажут, движется ли команда в правильном направлении и с нужной скоростью. Создается система регулярных проверок прогресса с четкой периодичностью: еженедельные тактические обзоры, ежемесячные операционные проверки, квартальные стратегические ревизии. Разрабатываются процедуры коррекции курса — критерии для пересмотра карты, процесс принятия решений об изменениях, система коммуникации изменений всей команде. Создается «журнал капитана» — документ для фиксации всех важных решений, изменений маршрута и извлеченных уроков. Карта роста становится живым инструментом управления, который регулярно обновляется и адаптируется под новые обстоятельства.

Время на каждый этап

Этап	Продолжительность
Определение точки назначения и ключевых вех	75-90 минут
Детализация инициатив и ресурсов для каждой вехи	120-150 минут
Идентификация рисков и создание планов митигации	90-120 минут
Поиск синергий и оптимизация маршрута	60-90 минут
Создание системы навигации и контроля прогресса	75-90 минут

Образцы бланков

Шаблон описания вехи роста:

Параметр	Описание	Критерии
Название вехи	Краткое, запоминающееся название	Отражает суть достижения
Метрики успеха	Количественные показатели	SMART-критерии
Ключевые инициативы	Основные проекты для достижения	3-5 приоритетных направлений
Необходимые ресурсы	Люди, деньги, время, технологии	Детальная смета

Примерный размер группы

От 5 до 12 человек, оптимально — 6-9 участников.

Ключевые моменты для участников

1. Делайте вехи достаточно частыми — длинные участки без промежуточных целей демотивируют команду и усложняют контроль.
2. Закладывайте буферы времени и ресурсов — реальность всегда сложнее планов, и неожиданности неизбежны.
3. Регулярно пересматривайте карту роста — она должна отражать новые знания о рынке и возможностях компании.
4. Делитесь картой роста со всей командой — когда все понимают общий план, легче координировать усилия.
5. Празднуйте достижение вех — это важно для поддержания мотивации в долгосрочных проектах роста.

Обсуждение, актуальные вопросы

• Какие вехи на нашей карте роста являются наиболее критичными для общего успеha?
• Где на карте находятся наибольшие риски и как мы можем их снизить?
• Какие синергии между инициативами мы можем использовать для ускорения роста?
• Как часто мы должны пересматривать нашу карту роста?
• Какие индикаторы покажут нам, что мы сбились с пути к целям?

Примеры выполнения

Пример 1: Стартап в сфере EdTech создал карту роста от прототипа до IPO за 7 лет. Основные вехи: MVP за 6 месяцев, первые 1000 пользователей за год, break-even за 3 года, выход на международные рынки за 5 лет. Каждая веха была детально проработана с ресурсами, рисками и альтернативными сценариями.

Пример 2: Производственная компания использовала карту роста для планирования автоматизации. Вехи включали внедрение ERP-системы, роботизацию ключевых процессов, создание цифрового двойника производства. Синергии между проектами позволили сократить общие сроки внедрения на 30%.

Пример 3: Ритейлер создал карту роста для омниканальной трансформации: от одного физического магазина к интегрированной экосистеме онлайн и офлайн продаж. Карта помогла скоординировать IT-проекты, обучение персонала и логистические изменения.

Интерпретация результатов

Характеристика карты	Возможная интерпретация	Рекомендации
Слишком агрессивные сроки	Недооценка сложности роста	Пересмотреть временные рамки
Много параллельных инициатив	Риск распыления ресурсов	Приоритизировать ключевые направления
Отсутствие альтернативных путей	Недостаточная гибкость планирования	Добавить резервные сценарии
Четкие зависимости между вехами	Системное понимание роста	Мониторить критический путь

Когда применять, есть ли противопоказания

• Эффективно при планировании долгосрочного роста и масштабирования бизнеса.
• Полезно для координации усилий больших команд вокруг амбициозных целей.
• Не подходит для решения краткосрочных операционных проблем.
• Требует стабильной команды топ-менеджмента для долгосрочной реализации.
• Менее эффективно в крайне нестабильных или быстро меняющихся отраслях.

Рекомендации для ведущего

1. Поощряйте участников мыслить визуально — используйте цвета, символы, диаграммы для создания запоминающейся карты.
2. Следите за реалистичностью планов — амбициозные цели хороши, но нереалистичные сроки демотивируют команду.
3. Помогайте найти баланс между детализацией и гибкостью — план должен быть конкретным, но адаптируемым.
4. Обращайте внимание на эмоциональную составляющую — карта роста должна вдохновлять, а не пугать масштабом задач.
5. Обязательно запланируйте регулярные ревизии карты — это живой документ, требующий постоянного обновления.

Возможные модификации упражнений

1. Цифровая карта: Создание интерактивной карты роста в специализированном ПО с автоматическим отслеживанием прогресса.
2. Карта по функциям: Создание отдельных карт роста для разных подразделений с последующей интеграцией.
3. Карта продукта: Адаптация для планирования развития конкретного продукта или услуги.
4. Персональная карта: Использование принципов для планирования карьерного роста отдельных сотрудников.
5. Карта экосистемы: Планирование роста не только компании, но и всей экосистемы партнеров и поставщиков.

8.5 Упражнение «Картирование рисков»

Описание упражнения

«Картирование рисков» превращает абстрактные страхи и неопределенности в наглядную карту угроз, с которыми может столкнуться бизнес на пути роста. Подобно синоптикам, составляющим прогноз погоды с указанием зон штормов и ураганов, участники создают детальную «метеорологическую карту» деловой среды, показывающую, где и когда могут возникнуть проблемы.

Упражнение строится на принципе, что риски лучше предвидеть, чем потом героически преодолевать. Команда учится мыслить как разведчики, систематически исследуя все возможные источники угроз — от изменений в экономике до технологических прорывов конкурентов. Каждый риск получает свое место на карте в зависимости от вероятности и потенциального ущерба.

Особенность упражнения в том, что оно не ограничивается выявлением угроз, а превращает картирование в инструмент стратегического планирования. Для каждого значимого риска разрабатываются сценарии реагирования, создаются «аптечки первой помощи» и планы эвакуации. Результат — не паранойя, а разумная подготовленность к неопределенному будущему.

Теоретическая основа

Упражнение базируется на методологии enterprise risk management (ERM) и подходах COSO к управлению рисками. Основа — системный взгляд на риски как на неотъемлемую часть любой деятельности, которую можно и нужно управлять. Риски рассматриваются не только как угрозы, но и как источники возможностей — многие успешные компании выросли именно за счет умения превращать кризисы в конкурентные преимущества.

Психологическую основу составляет когнитивная теория рисков и концепция availability heuristic — склонности людей переоценивать вероятность событий, которые легко вспомнить, и недооценивать редкие, но катастрофические риски. Структурированное картирование помогает преодолеть эти когнитивные искажения и создать более объективную картину угроз. Принцип «черного лебедя» Нассима Талеба напоминает о важности подготовки к непредвиденным событиям.

Категория рисков	Примеры	Методы управления
Стратегические	Изменения рынка, новые конкуренты	Диверсификация, мониторинг трендов
Операционные	Сбои в производстве, кадровые проблемы	Резервирование, автоматизация
Финансовые	Валютные колебания, кредитные риски	Хеджирование, диверсификация
Репутационные	Скандалы, негативные отзывы	PR-стратегии, кризис-менеджмент

Цель упражнения

Упражнение решает проблему фрагментарного подхода к управлению рисками, когда команды реагируют на проблемы по мере их возникновения, вместо системной подготовки. Оно развивает навыки проактивного мышления, способность видеть угрозы до их проявления и готовность к быстрому реагированию на кризисные ситуации.

Ожидаемые результаты включают создание комплексной карты рисков с приоритизацией по важности, разработку планов митигации для ключевых угроз, повышение осведомленности команды о потенциальных проблемах, создание системы раннего предупреждения о возникающих рисках, а также формирование культуры risk-aware мышления в организации, где обсуждение рисков становится естественной частью планирования.

Реквизит

• Большая матрица «Вероятность × Влияние» (лист А1 или флипчарт)
• Стикеры разных цветов для категорий рисков
• Маркеры для записи и рисования
• Карточки для детального описания рисков
• Шаблоны планов митигации

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Брейнстормиг потенциальных рисков по категориям

Команда проводит систематический поиск всех возможных угроз, используя структурированный подход по категориям. Начинается с внешних рисков: макроэкономические изменения, политические факторы, новые технологии, действия конкурентов, изменения в поведении клиентов, регулятивные новации. Затем переходят к внутренним рискам: ключевые зависимости от людей, технологические уязвимости, финансовые ограничения, проблемы с поставщиками, операционные сбои. Особое внимание уделяется «черным лебедям» — маловероятным, но катастрофическим событиям типа пандемий или технологических прорывов. Каждый риск записывается на отдельный стикер с кратким, но понятным описанием. Команда стремится выявить не менее 50-100 потенциальных рисков, чтобы получить максимально полную картину.

Этап 2: Оценка вероятности и влияния каждого риска

Для каждого выявленного риска команда проводит двухмерную оценку: вероятность возникновения и потенциальное влияние на бизнес. Вероятность оценивается по шкале от 1 до 5, где 1 — крайне маловероятно (менее 5%), 5 — почти неизбежно (более 80%). Влияние также оценивается от 1 до 5, где 1 — незначительное воздействие, 5 — катастрофические последствия, угрожающие существованию бизнеса. Важно использовать конкретные критерии для оценки влияния: финансовые потери, репутационный ущерб, операционные нарушения, потеря ключевых клиентов или сотрудников. Команда обсуждает каждый риск, используя исторические данные, экспертные мнения и аналогии с другими компаниями. Оценки могут быть спорными — это нормально, главное зафиксировать логику рассуждений.

Этап 3: Размещение рисков на матрице и приоритизация

Все риски размещаются на двумерной матрице «Вероятность × Влияние», создавая наглядную карту угроз. Матрица разделяется на зоны: красная зона (высокая вероятность + высокое влияние) — критические риски, требующие немедленного внимания; желтая зона (средние значения) — важные риски, требующие мониторинга и подготовки; зеленая зона (низкие значения) — риски, которые можно принять или игнорировать. Особое внимание уделяется рискам в правом верхнем углу матрицы — они представляют наибольшую угрозу. Команда также ищет кластеры рисков — группы связанных угроз, которые могут возникнуть одновременно или усиливать друг друга. Например, экономический кризис может одновременно привести к снижению спроса, проблемам с финансированием и уходу ключевых сотрудников.

Этап 4: Разработка стратегий управления приоритетными рисками

Для рисков из красной и желтой зон разрабатываются конкретные стратегии управления. Используются четыре основных подхода: избежание (изменение планов, чтобы исключить риск), снижение (действия по уменьшению вероятности или влияния), передача (страхование, аутсорсинг, партнерства), принятие (сознательное решение жить с риском). Для каждого критического риска создается детальный план действий с указанием конкретных мер, ответственных лиц, бюджетов и сроков. Особое внимание уделяется созданию планов быстрого реагирования — что делать в первые часы и дни после возникновения проблемы. Разрабатываются индикаторы раннего предупреждения — сигналы, которые покажут приближение риска до его полной реализации.

Этап 5: Создание системы мониторинга и обновления карты рисков

Команда создает живую систему управления рисками, которая будет работать постоянно, а не только во время стратегических сессий. Определяется периодичность пересмотра карты рисков — обычно ежеквартально с возможностью экстренного пересмотра при значительных изменениях в среде. Назначаются «смотрители рисков» — конкретные люди, ответственные за мониторинг определенных категорий угроз. Создается система эскалации — процедуры информирования руководства при изменении статуса критических рисков. Разрабатывается «приборная панель рисков» — набор ключевых индикаторов, которые отслеживаются регулярно. Устанавливаются процедуры обучения команды — как распознавать новые риски, как действовать при их возникновении, как извлекать уроки из реализовавшихся угроз. Карта рисков становится частью корпоративной ДНК, инструментом ежедневного использования.

Время на каждый этап

Этап	Продолжительность
Брейнстормиг потенциальных рисков по категориям	90-120 минут
Оценка вероятности и влияния каждого риска	120-150 минут
Размещение рисков на матрице и приоритизация	45-60 минут
Разработка стратегий управления приоритетными рисками	90-120 минут
Создание системы мониторинга и обновления карты рисков	60-75 минут

Образцы бланков

Шаблон описания риска:

Параметр	Описание	Детали
Название риска	Краткое описание угрозы	Понятное всем формулирование
Потенциальное влияние	Конкретные последствия	Финансы, операции, репутация
Индикаторы	Сигналы приближения риска	Измеримые показатели
План митигации	Действия по снижению риска	Конкретные шаги, сроки, ответственные

Примерный размер группы

От 6 до 15 человек, оптимально — 8-12 участников.

Ключевые моменты для участников

1. Будьте честными в оценке рисков — самообман в вопросах безопасности дорого обходится в будущем.
2. Не ограничивайтесь очевидными рисками — часто самые опасные угрозы приходят из неожиданных направлений.
3. Помните, что риски взаимосвязаны — один кризис может запустить цепную реакцию других проблем.
4. Разрабатывайте не только планы предотвращения, но и планы реагирования — некоторые риски неизбежны.
5. Регулярно обновляйте карту рисков — новые угрозы появляются постоянно, а старые могут исчезать.

Обсуждение, актуальные вопросы

• Какие риски на нашей карте являются наиболее недооцененными командой?
• Какие кластеры взаимосвязанных рисков представляют наибольшую угрозу?
• Какие у нас есть индикаторы раннего предупреждения для критических рисков?
• Как мы можем превратить некоторые риски в конкурентные преимущества?
• Какие навыки нужно развивать команде для лучшего управления рисками?

Примеры выполнения

Пример 1: IT-компания выявила критический риск зависимости от одного ключевого разработчика. Создали план передачи знаний, документирования кода и найма backup-специалистов. Когда разработчик неожиданно ушел, компания была готова и не потеряла ни одного проекта.

Пример 2: Ритейлер определил риск изменения потребительских предпочтений как критический. Инвестировали в систему аналитики поведения клиентов и гибкие цепочки поставок. Это помогло быстро адаптироваться к росту онлайн-покупок во время пандемии.

Пример 3: Производственная компания выявила риск сбоев в логистике и создала сеть альтернативных поставщиков. Когда основной поставщик столкнулся с проблемами, производство продолжалось без остановок благодаря заранее подготовленным альтернативам.

Интерпретация результатов

Особенности карты рисков	Возможная интерпретация	Рекомендации
Много рисков в красной зоне	Высокая уязвимость бизнеса	Пересмотреть стратегию, усилить защиту
Концентрация в одной категории	Недооценка других типов угроз	Расширить анализ, привлечь экспертов
Много взаимосвязанных рисков	Системные уязвимости	Разработать комплексные защитные меры
Преобладание внешних рисков	Недостаточный контроль внутренних процессов	Усилить внутренний аудит и контроль

Когда применять, есть ли противопоказания

• Эффективно при стратегическом планировании и подготовке к неопределенному будущему.
• Полезно перед принятием крупных решений или входом в новые рынки.
• Не подходит для компаний в глубоком кризисе, где нужно фокусироваться на выживании.
• Требует зрелости команды для конструктивного обсуждения угроз без паники.
• Менее эффективно без последующего внедрения системы управления рисками.

Рекомендации для ведущего

1. Создайте атмосферу открытого обсуждения — участники должны чувствовать себя комфортно, говоря о потенциальных проблемах.
2. Поощряйте нестандартное мышление — часто самые опасные риски приходят из неочевидных источников.
3. Следите за балансом между реализмом и паранойей — цель в разумной подготовленности, а не в страхах.
4. Помогайте команде фокусироваться на действиях, а не только на анализе — карта рисков должна приводить к конкретным решениям.
5. Обязательно запланируйте регулярные обновления карты — это живой инструмент, требующий постоянного внимания.

Возможные модификации упражнений

1. Отраслевое картирование: Создание специализированных карт рисков с учетом специфики конкретной индустрии.
2. Цифровая карта: Использование специализированного ПО для создания интерактивных карт с автоматическим мониторингом.
3. Сценарное картирование: Создание карт рисков для разных сценариев развития бизнеса.
4. Карта возможностей: Адаптация методологии для поиска и оценки новых бизнес-возможностей.
5. Персональные риски: Применение подхода для анализа рисков карьеры отдельных сотрудников.

8.6 Упражнение «Матрица возможностей»

Описание упражнения

«Матрица возможностей» — это инструмент для систематического поиска и оценки новых направлений роста бизнеса. Подобно золотоискателям, которые методично просеивают речной песок в поисках драгоценного металла, участники исследуют всё пространство потенциальных возможностей, чтобы найти наиболее перспективные «золотые самородки» для развития компании.

Упражнение основано на принципе комбинаторики — систематическом исследовании всех возможных сочетаний продуктов, рынков, технологий и бизнес-моделей. Каждое пересечение становится потенциальной точкой роста, которую можно оценить и приоритизировать. Это помогает не пропустить неочевидные, но перспективные направления развития.

Особенность упражнения в том, что оно превращает интуитивный поиск возможностей в структурированный процесс. Вместо хаотичного генерирования идей команда создает логическую сетку всех потенциальных направлений и методично их анализирует. Результат — карта новых возможностей с четкими приоритетами и планами реализации наиболее привлекательных из них.

Теоретическая основа

Упражнение базируется на классической матрице Ансоффа «продукт-рынок» и расширяет её до многомерного анализа возможностей. Теоретическую основу составляют концепции голубого океана Чана и Моборна, теория подрывных инноваций Кристенсена и подходы дизайн-мышления к поиску новых решений. Ключевая идея — возможности появляются на пересечениях разных измерений бизнеса.

Психологическую основу составляет теория креативности Гилфорда о дивергентном мышлении — способности генерировать множество различных решений одной проблемы. Структурированный подход помогает преодолеть когнитивные ограничения и найти неочевидные решения. Принцип «форсированных отношений» Осборна заставляет искать связи между, казалось бы, несвязанными элементами, что часто приводит к прорывным идеям.

Измерение анализа	Варианты	Критерии оценки
Продукты/Услуги	Существующие, модифицированные, новые	Синергия с текущими компетенциями
Рынки/Сегменты	Текущие, смежные, новые	Размер, рост, доступность
Технологии	Освоенные, развивающиеся, прорывные	Барьеры входа, потенциал роста
Бизнес-модели	Прямые продажи, подписки, платформы	Прибыльность, масштабируемость

Цель упражнения

Упражнение решает проблему ограниченного видения возможностей роста, когда команды фокусируются только на очевидных направлениях развития в рамках текущего бизнеса. Оно развивает навыки систематического поиска новых возможностей, способность видеть потенциал в неожиданных сочетаниях и умение оценивать привлекательность различных направлений роста.

Ожидаемые результаты включают создание структурированной карты всех потенциальных возможностей роста, выявление наиболее перспективных направлений с учетом ресурсов и компетенций компании, разработку критериев для оценки и приоритизации новых инициатив, формирование портфеля возможностей для последовательной реализации, а также создание системы постоянного поиска и оценки новых направлений развития бизнеса.

Реквизит

• Большая матрица или сетка для комбинаций (лист А1 или стена)
• Стикеры разных цветов для разных типов возможностей
• Маркеры для записи и обозначений
• Карточки для детального описания возможностей
• Шаблоны для оценки привлекательности

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Определение измерений анализа и их вариантов

Команда определяет ключевые измерения для анализа возможностей, обычно это продукты/услуги, рынки/сегменты, технологии и бизнес-модели. Для каждого измерения составляется список всех возможных вариантов. В измерении «продукты» перечисляются текущие предложения, их возможные модификации и принципиально новые продукты, которые компания могла бы создать. В измерении «рынки» указываются существующие сегменты, смежные области и совершенно новые рынки. Технологии включают освоенные, развивающиеся и революционные решения. Бизнес-модели охватывают текущие подходы и альтернативные способы создания и монетизации ценности. Важно не ограничиваться очевидными вариантами — команда должна проявить креативность и рассмотреть даже экзотические возможности. Цель этого этапа — создать максимально широкий набор «строительных блоков» для будущих комбинаций.

Этап 2: Создание матрицы всех возможных комбинаций

Создается многомерная матрица, где каждая ячейка представляет уникальное сочетание элементов из разных измерений. Например, комбинация «новый продукт + существующий рынок + освоенная технология + подписочная модель» даёт один вариант возможности, а «текущий продукт + новый рынок + прорывная технология + платформенная модель» — совершенно другой. Команда систематически прорабатывает все логически возможные сочетания, записывая краткое описание каждой возможности на стикер или карточку. Не все комбинации будут осмысленными — некоторые окажутся технически невозможными или экономически бессмысленными. Это нормально, цель этапа — генерация максимального количества вариантов для последующей фильтрации. В результате должно получиться от 50 до 200 различных возможностей роста.

Этап 3: Первичная фильтрация и группировка возможностей

Команда проводит первичную сортировку всех выявленных возможностей, отбрасывая явно нереалистичные или неподходящие варианты. Используются простые фильтры: соответствие миссии и ценностям компании, техническая осуществимость с учетом ресурсов, наличие минимальных компетенций для реализации, отсутствие критических этических или правовых препятствий. Оставшиеся возможности группируются по схожести или тематике: например, все варианты, связанные с цифровизацией, объединяются в одну группу, а возможности географической экспансии — в другую. Каждая группа получает название и краткое описание общей логики. Это помогает структурировать анализ и избежать дублирования усилий. В результате фильтрации остается обычно 20-50 перспективных направлений, сгруппированных в 5-10 тематических блоков.

Этап 4: Детальная оценка привлекательности возможностей

Для каждой оставшейся возможности проводится детальная оценка по нескольким критериям: размер потенциального рынка, скорость его роста, уровень конкуренции, барьеры входа, требуемые инвестиции, синергия с существующим бизнесом, время до получения результата, уровень риска. Каждый критерий оценивается по шкале от 1 до 5, а затем рассчитывается интегральный показатель привлекательности с учетом весов критериев. Команда обсуждает каждую оценку, используя доступные данные, экспертные мнения и аналогии. Особое внимание уделяется реалистичности оценок — часто команды склонны к чрезмерному оптимизму при оценке новых возможностей. Создается рейтинг всех возможностей от наиболее до наименее привлекательных. Топ-10 возможностей получают дополнительную детализацию с проработкой бизнес-кейса и первоначального плана реализации.

Этап 5: Формирование портфеля возможностей и плана реализации

На основе рейтинга формируется сбалансированный портфель возможностей для поэтапной реализации. Учитывается не только привлекательность, но и ресурсные ограничения, риски, синергии между направлениями и временные горизонты. Создается дорожная карта реализации с разделением на краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (1-3 года) и долгосрочные (3+ года) возможности. Для каждого направления определяются ключевые вехи, необходимые ресурсы, ответственные команды и критерии успеха. Особое внимание уделяется созданию системы экспериментирования — многие возможности требуют предварительного тестирования в малом масштабе перед полномасштабным запуском. Разрабатывается процесс регулярного пересмотра портфеля — добавления новых возможностей, закрытия неперспективных направлений, перераспределения ресурсов между проектами. Создается «банк возможностей» — структурированная база всех рассмотренных идей для возможного использования в будущем.

Время на каждый этап

Этап	Продолжительность
Определение измерений анализа и их вариантов	60-75 минут
Создание матрицы всех возможных комбинаций	90-120 минут
Первичная фильтрация и группировка возможностей	60-90 минут
Детальная оценка привлекательности возможностей	120-150 минут
Формирование портфеля возможностей и плана реализации	90-120 минут

Образцы бланков

Шаблон оценки возможности:

Критерий	Оценка (1-5)	Обоснование
Размер рынка	Балл по размеру потенциала	Источники данных и расчеты
Скорость роста	Динамика развития сегмента	Тренды и прогнозы
Уровень конкуренции	Интенсивность соперничества	Анализ игроков рынка
Синергия с бизнесом	Совместимость с текущими активами	Общие ресурсы и компетенции

Примерный размер группы

От 6 до 12 человек, оптимально — 7-10 участников.

Ключевые моменты для участников

1. Будьте креативными на этапе генерации — даже «безумные» идеи могут привести к прорывным возможностям.
2. Используйте данные для оценки, но не парализуйте анализ поиском идеальной информации — иногда лучше принять решение на 80% данных быстро.
3. Не влюбляйтесь в возможности — оценивайте их объективно, даже если они кажутся захватывающими.
4. Помните о ресурсных ограничениях — лучше качественно реализовать 3 возможности, чем плохо 10.
5. Регулярно пересматривайте портфель возможностей — рынок меняется, и приоритеты должны адаптироваться.

Обсуждение, актуальные вопросы

• Какие измерения анализа наиболее важны для нашей отрасли и почему?
• Какие неожиданные комбинации дали наиболее интересные возможности?
• Какие критерии оценки привлекательности наиболее значимы для нашего бизнеса?
• Как мы можем тестировать самые перспективные возможности с минимальными рисками?
• Какие компетенции нужно развивать для реализации приоритетных возможностей?

Примеры выполнения

Пример 1: Компания по производству мебели обнаружила возможность в комбинации «умная мебель + рынок арендного жилья + IoT-технологии + подписочная модель». Это привело к созданию сервиса аренды умной мебели для молодых профессионалов, который стал новым источником роста.

Пример 2: Образовательная компания нашла возможность в сочетании «корпоративное обучение + удаленная работа + VR-технологии + платформенная модель». Результат — платформа виртуального корпоративного обучения, которая показала взрывной рост во время пандемии.

Пример 3: Производитель продуктов питания выявил возможность «здоровое питание + пожилые люди + персонализация + прямые продажи». Создали сервис персонализированного питания для людей старше 60 лет, учитывающий их медицинские особенности.

Интерпретация результатов

Характеристика матрицы	Возможная интерпретация	Рекомендации
Много возможностей в текущих измерениях	Фокус на эволюционном развитии	Рассмотреть более прорывные направления
Высокие оценки синергии	Эффективное использование активов	Приоритизировать эти направления
Много долгосрочных возможностей	Недостаток быстрых побед	Добавить краткосрочные инициативы
Равномерное распределение по критериям	Сбалансированный подход к росту	Оптимизировать последовательность реализации

Когда применять, есть ли противопоказания

• Эффективно при поиске новых направлений роста и диверсификации бизнеса.
• Полезно для компаний, исчерпавших возможности роста в текущих рамках.
• Не подходит для стартапов, которым нужно сначала сфокусироваться на одном направлении.
• Требует ресурсов для проработки и тестирования выявленных возможностей.
• Менее эффективно без последующего внедрения системы управления инновациями.

Рекомендации для ведущего

1. Поощряйте «дикие» идеи на этапе генерации — прорывные возможности часто скрываются за необычными комбинациями.
2. Следите за балансом между креативностью и реализмом — команда должна мечтать, но с пониманием ограничений.
3. Помогайте структурировать большое количество идей — используйте визуальные инструменты и группировки.
4. Обращайте внимание на качество критериев оценки — они должны быть релевантными для бизнеса команды.
5. Обязательно запланируйте следующие шаги — матрица возможностей ценна только если приводит к действиям.

Возможные модификации упражнений

1. Отраслевая матрица: Создание специализированных измерений и критериев для конкретных индустрий.
2. Цифровая матрица: Использование специального ПО для создания многомерных матриц и автоматического анализа.
3. Клиентская матрица: Фокус на различных сегментах клиентов и их потребностях как основном измерении.
4. Технологическая матрица: Углубленный анализ технологических возможностей и их комбинаций.
5. Партнерская матрица: Включение потенциальных партнеров и альянсов как отдельного измерения анализа.

8.7 Упражнение «Стратегические инициативы»

Описание упражнения

«Стратегические инициативы» превращает абстрактные стратегические цели в конкретные проекты с четкими владельцами, сроками и результатами. Подобно архитектору, который превращает эскиз здания в детальные чертежи для строителей, упражнение помогает команде перевести видение будущего в пошаговый план действий.

Основа упражнения — понимание, что стратегия без конкретных инициатив остается красивой мечтой. Каждая стратегическая цель должна быть разложена на измеримые проекты, которые можно запустить, отслеживать и оценивать. Участники учатся мыслить как проектные менеджеры, создавая реалистичные планы с учетом ресурсов, рисков и взаимозависимостей.

Упражнение создает мост между стратегическим видением и операционной деятельностью. Команда не просто мечтает о будущем, а создает конкретную программу изменений с ясными этапами, ответственными и критериями успеха. Результат — портфель стратегических проектов, которые систематически ведут компанию к поставленным целям.

Теоретическая основа

Упражнение базируется на методологии strategy mapping Каплана и Нортона и концепции cascading objectives — каскадирования целей от стратегического уровня к операционному. Основная идея — каждая стратегическая цель должна быть переведена в конкретные, измеримые инициативы с четкими владельцами и сроками. Используются принципы проектного управления и теория ограничений для оптимизации портфеля инициатив.

Психологическую основу составляет теория implementation intentions Голлвитцера — исследования показывают, что конкретные планы действий значительно повышают вероятность достижения целей. Принцип SMART-целей помогает сделать инициативы измеримыми и достижимыми. Концепция mental contrasting учит сочетать позитивное видение будущего с реалистичным пониманием препятствий на пути к нему.

Тип инициативы	Характеристика	Примеры
Трансформационные	Меняют бизнес-модель	Цифровизация, новые продукты
Развивающие	Расширяют возможности	Выход на новые рынки, M&A
Оптимизирующие	Улучшают эффективность	Автоматизация, снижение затрат
Защитные	Снижают риски	Compliance, безопасность

Цель упражнения

Упражнение решает проблему разрыва между стратегическим планированием и исполнением, когда красивые стратегии остаются на бумаге из-за отсутствия конкретных планов реализации. Оно развивает навыки перевода абстрактных целей в измеримые проекты, планирования ресурсов и временных рамок, координации множественных инициатив в единую программу изменений.

Ожидаемые результаты включают создание структурированного портфеля стратегических инициатив с четкими приоритетами, назначение ответственных владельцев для каждого проекта с необходимыми полномочиями, разработку реалистичных планов реализации с учетом ресурсных ограничений, создание системы мониторинга прогресса с регулярными контрольными точками, а также формирование культуры исполнения стратегии в организации.

Реквизит

• Канбан-доска или большая стена для размещения инициатив
• Карточки или стикеры для описания проектов
• Цветные маркеры для категоризации
• Шаблоны для детального описания инициатив
• Календарь или лента времени для планирования

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Декомпозиция стратегических целей на конкретные инициативы

Команда начинает с анализа каждой стратегической цели и определения, какие конкретные проекты необходимы для её достижения. Используется принцип «работы назад» — от желаемого результата к необходимым действиям. Каждая цель разбивается на 3-7 ключевых инициатив, которые в совокупности должны обеспечить её достижение. Например, цель «стать лидером цифровизации в отрасли» может включать инициативы: внедрение CRM-системы, запуск мобильного приложения, автоматизация производства, создание центра данных, обучение персонала цифровым навыкам. Каждая инициатива формулируется как конкретный проект с измеримым результатом, а не как абстрактное направление деятельности. Команда следит за тем, чтобы все инициативы вместе покрывали стратегическую цель полностью, без пробелов и значительных пересечений.

Этап 2: Детальное планирование каждой инициативы

Для каждой выявленной инициативы создается детальный проектный паспорт, включающий описание целей, ожидаемых результатов, ключевых вех, необходимых ресурсов, временных рамок и критериев успеха. Определяются конкретные deliverables — что именно должно быть создано или достигнуто в рамках проекта. Прописываются dependencies — зависимости от других проектов или внешних факторов. Оценивается бюджет проекта: не только прямые затраты, но и альтернативная стоимость ресурсов, отвлекаемых от текущей деятельности. Создается RACI-матрица ответственности, где четко определено, кто отвечает за результат (Responsible), кто утверждает решения (Accountable), кого нужно консультировать (Consulted) и кого информировать (Informed). Особое внимание уделяется реалистичности планов — команда должна честно оценить свои возможности и не взваливать на себя невыполнимые обязательства.

Этап 3: Приоритизация и формирование портфеля инициатив

Все инициативы оцениваются и ранжируются по нескольким критериям: влияние на стратегические цели, сложность реализации, необходимые ресурсы, время до получения результата, уровень риска, синергия с другими проектами. Используется матрица «влияние-усилия» для визуализации приоритетов. Инициативы с высоким влиянием и низкими усилиями получают наивысший приоритет как «быстрые победы». Проекты с высоким влиянием, но большими усилиями становятся «стратегическими инвестициями», требующими особого внимания. Учитываются ресурсные ограничения — команда не может запустить все проекты одновременно. Формируется сбалансированный портфель с комбинацией краткосрочных и долгосрочных инициатив, трансформационных и оптимизационных проектов. Создается последовательность запуска проектов с учетом зависимостей и доступности ключевых ресурсов.

Этап 4: Планирование ресурсов и временных рамок

Создается детальный план распределения ресурсов между инициативами во времени. Анализируется загрузка ключевых сотрудников, бюджетные потребности по кварталам, потребности в внешних ресурсах и поставщиках. Выявляются «узкие места» — ресурсы или компетенции, которые ограничивают скорость реализации проектов. Для критических ресурсов разрабатываются планы развития или привлечения дополнительных возможностей. Создается master timeline — общий календарь всех инициатив с отмеченными ключевыми вехами, зависимостями между проектами и критическим путем реализации стратегии. Планируются регулярные checkpoint’ы — точки пересмотра прогресса и возможной корректировки планов. Особое внимание уделяется планированию коммуникации — как информировать всю организацию о прогрессе реализации стратегии.

Этап 5: Создание системы управления портфелем инициатив

Финальный этап посвящен созданию governance-структуры для управления портфелем стратегических инициатив. Определяется роль стратегического комитета или steering committee, который будет принимать ключевые решения о приоритетах, ресурсах и изменениях в портфеле. Создается система регулярной отчетности с dashboard’ом ключевых показателей прогресса каждой инициативы. Разрабатываются процедуры эскалации проблем и принятия решений об изменениях в проектах. Устанавливаются критерии для остановки, изменения или ускорения инициатив в зависимости от обстоятельств. Создается система накопления знаний и best practices — как извлекать уроки из реализованных проектов для улучшения будущих инициатив. Формируется культура стратегического исполнения, где каждый сотрудник понимает свою роль в реализации общей стратегии через конкретные проекты.

Время на каждый этап

Этап	Продолжительность
Декомпозиция стратегических целей на конкретные инициативы	90-120 минут
Детальное планирование каждой инициативы	150-180 минут
Приоритизация и формирование портфеля инициатив	75-90 минут
Планирование ресурсов и временных рамок	90-120 минут
Создание системы управления портфелем инициатив	60-75 минут

Образцы бланков

Шаблон описания стратегической инициативы:

Элемент	Описание	Детали
Название проекта	Краткое, понятное наименование	Отражает суть и результат
Цель и результаты	SMART-цели проекта	Измеримые показатели успеха
Ресурсы	Бюджет, люди, время	Детальная смета с разбивкой
Владелец проекта	Ответственный за результат	Полномочия и зона ответственности

Примерный размер группы

От 6 до 15 человек, оптимально — 8-12 участников.

Ключевые моменты для участников

1. Делайте инициативы конкретными и измеримыми — абстрактные проекты невозможно эффективно управлять.
2. Назначайте четких владельцев для каждой инициативы с достаточными полномочиями для принятия решений.
3. Реалистично оценивайте ресурсы и временные рамки — лучше запланировать меньше, но выполнить качественно.
4. Создавайте синергии между инициативами — ищите возможности для совместного использования ресурсов и результатов.
5. Регулярно пересматривайте портфель — внешние условия меняются, и приоритеты должны адаптироваться.

Обсуждение, актуальные вопросы

• Какие инициативы в нашем портфеле создают наибольшую стратегическую ценность?
• Где находятся основные ресурсные ограничения для реализации проектов?
• Какие зависимости между инициативами могут создать риски для всего портфеля?
• Как мы будем измерять прогресс реализации стратегии через проекты?
• Какие компетенции нужно развивать для успешной реализации ключевых инициатив?

Примеры выполнения

Пример 1: Производственная компания декомпозировала стратегию «Индустрия 4.0» на 12 конкретных инициатив: внедрение IoT-сенсоров, создание цифрового двойника завода, автоматизация планирования, обучение персонала и др. Каждый проект получил владельца, бюджет и четкие вехи, что позволило завершить трансформацию за 2 года.

Пример 2: Ритейлер превратил цель «омниканальность» в портфель из 8 инициатив: единая CRM, мобильное приложение, click&collect, персонализация, интеграция складов и др. Приоритизация по матрице «влияние-усилия» помогла начать с быстрых побед и постепенно реализовать сложные проекты.

Пример 3: IT-стартап разложил стратегию роста на 15 инициатив в четырех направлениях: продукт, рынок, команда, операции. Еженедельные ретроспективы по всем проектам позволили быстро корректировать планы и достичь целей роста на 6 месяцев раньше запланированного.

Интерпретация результатов

Характеристика портфеля	Возможная интерпретация	Рекомендации
Много мелких инициатив	Фрагментация усилий	Консолидировать в крупные проекты
Преобладание долгосрочных проектов	Недостаток быстрых результатов	Добавить краткосрочные инициативы
Высокая зависимость от ключевых людей	Риск узких мест в исполнении	Развивать компетенции и команды
Четкая связь инициатив с целями	Хорошее стратегическое планирование	Сосредоточиться на качестве исполнения

Когда применять, есть ли противопоказания

• Эффективно при переходе от стратегического планирования к исполнению стратегии.
• Полезно для координации множественных проектов изменений в организации.
• Не подходит для ситуаций, требующих немедленного реагирования без долгосрочного планирования.
• Требует зрелости проектного управления в организации.
• Менее эффективно без сильной поддержки и вовлеченности топ-менеджмента.

Рекомендации для ведущего

1. Помогайте команде находить баланс между амбициозностью и реалистичностью планов.
2. Следите за тем, чтобы каждая инициатива имела четкого владельца с достаточными полномочиями.
3. Поощряйте детальное планирование, но не увязайте в избыточной документации.
4. Обращайте внимание на синергии между проектами — они могут значительно повысить эффективность.
5. Обязательно запланируйте систему мониторинга и корректировки планов — это живые документы.

Возможные модификации упражнений

1. Agile-инициативы: Адаптация под гибкие методологии с короткими итерациями и постоянной корректировкой планов.
2. OKR-инициативы: Интеграция с системой Objectives and Key Results для более четкого фокуса на результатах.
3. Цифровой портфель: Использование специализированного ПО для управления портфелем проектов.
4. Кросс-функциональные инициативы: Фокус на проектах, требующих тесного взаимодействия разных подразделений.
5. Инновационный портфель: Специальная адаптация для управления портфелем инновационных проектов с высокой неопределенностью.

8.8 Упражнение «Сценарное планирование»

Описание упражнения

«Сценарное планирование» — это метод стратегического мышления, который помогает командам подготовиться к множественным вариантам будущего. Подобно шахматному гроссмейстеру, который просчитывает несколько ходов вперед и готовит ответы на различные действия противника, участники создают детальные сценарии развития событий и разрабатывают стратегии для каждого из них.

Основа упражнения — признание фундаментальной неопределенности будущего и невозможности точного прогнозирования. Вместо попыток угадать единственно правильный прогноз команда создает несколько правдоподобных историй о том, как может развиваться ситуация в зависимости от ключевых факторов неопределенности. Каждый сценарий — это внутренне логичная картина мира через 3-5 лет.

Упражнение тренирует стратегическое воображение и готовность к неожиданностям. Участники учатся мыслить сценариями, видеть ранние сигналы изменений и быстро адаптировать стратегию под новые обстоятельства. Результат — не предсказание будущего, а готовность к любому варианту развития событий с заранее продуманными планами действий.

Теоретическая основа

Упражнение развивает методологию scenario planning, разработанную в RAND Corporation и усовершенствованную в Shell. Основа подхода — использование интуитивной логики для создания качественных сценариев вместо количественных прогнозов. Сценарии не предсказывают будущее, а расширяют понимание возможных вариантов развития и помогают принимать более гибкие решения в условиях неопределенности.

Психологическую основу составляет теория проспективной памяти — способности мозга моделировать будущие события. Создание детальных сценариев активирует те же нейронные сети, что и реальный опыт, что помогает лучше подготовиться к различным ситуациям. Концепция когнитивных искажений показывает важность структурированного подхода к мышлению о будущем для преодоления natural optimism bias и planning fallacy.

Элемент сценария	Назначение	Ключевые вопросы
Движущие силы	Факторы, формирующие будущее	Что может существенно изменить ситуацию?
Поворотные точки	Критические события в развитии	Когда и как происходят ключевые изменения?
Системная логика	Причинно-следственные связи	Как одни события влияют на другие?
Ранние индикаторы	Сигналы реализации сценария	Что покажет, какой сценарий начинается?

Цель упражнения

Упражнение решает проблему стратегической близорукости, когда команды планируют только под один «наиболее вероятный» вариант развития событий, игнорируя альтернативы. Оно развивает навыки системного мышления о будущем, способность видеть слабые сигналы изменений, готовность к быстрой адаптации стратегии и умение принимать решения в условиях высокой неопределенности.

Ожидаемые результаты включают создание набора детализированных сценариев будущего с анализом их вероятности и влияния на бизнес, разработку адаптивных стратегий, устойчивых к различным вариантам развития событий, формирование системы раннего предупреждения для отслеживания реализации сценариев, повышение готовности команды к неожиданным изменениям во внешней среде, а также создание культуры сценарного мышления в организации.

Реквизит

• Большие листы для каждого сценария (А1 или флипчарт)
• Стикеры разных цветов для факторов и событий
• Маркеры для визуализации сценариев
• Шаблоны для структурирования сценариев
• Временная лента для хронологии событий

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Выявление ключевых движущих сил и факторов неопределенности

Команда начинает с систематического анализа всех факторов, которые могут повлиять на будущее развитие бизнеса и отрасли. Проводится широкий обзор внешней среды: экономические тренды, технологические изменения, социальные сдвиги, политические факторы, экологические вызовы, изменения в поведении потребителей, эволюция конкурентной среды. Для каждого фактора оценивается степень влияния на бизнес (высокая, средняя, низкая) и уровень неопределенности (насколько предсказуемо его развитие). Наибольший интерес представляют факторы с высоким влиянием и высокой неопределенностью — именно они станут основой для построения сценариев. Команда выбирает 2-3 наиболее критичных фактора неопределенности, которые будут определять логику различных сценариев. Например, для IT-компании это может быть скорость внедрения ИИ в отрасли и степень государственного регулирования технологий.

Этап 2: Построение логической структуры сценариев

На основе выбранных факторов неопределенности создается логическая матрица сценариев. Если выбраны два ключевых фактора, получается четыре базовых сценария (2×2), если три фактора — восемь сценариев (2x2x2). Для каждого сочетания значений факторов команда создает краткое описание общей логики сценария. Например, при факторах «скорость цифровизации» и «уровень экономического роста» получаются сценарии: «быстрая цифровизация + высокий рост» (технологический бум), «быстрая цифровизация + низкий рост» (цифровое выживание), «медленная цифровизация + высокий рост» (традиционное процветание), «медленная цифровизация + низкий рост» (стагнация). Каждый сценарий получает запоминающееся название, которое отражает его суть. Команда проверяет внутреннюю логику каждого сценария — насколько правдоподобно такое сочетание факторов.

Этап 3: Детализация сценариев с хронологией ключевых событий

Каждый сценарий превращается в детальную историю развития событий с хронологией ключевых вех. Команда «проживает» каждый сценарий, описывая, как развиваются события год за годом, какие поворотные точки возникают, как одни изменения влекут за собой другие. Особое внимание уделяется причинно-следственным связям — важно понимать не только что происходит, но и почему. Для каждого года сценария описываются ключевые события в экономике, технологиях, политике, обществе, которые влияют на отрасль и бизнес. Прорабатываются вторичные эффекты — как изменения в одной области влияют на другие. Например, ускорение автоматизации может привести к социальной напряженности, что повлечет изменения в политике и регулировании. Каждый сценарий должен быть внутренне непротиворечивым и правдоподобным, даже если кажется маловероятным сегодня.

Этап 4: Анализ влияния каждого сценария на бизнес

Для каждого сценария команда детально анализирует, как он повлияет на все аспекты бизнеса: рыночный спрос, конкурентную среду, регулятивные требования, доступность ресурсов, цепочки поставок, компетенции персонала, финансовые показатели. Оценивается не только прямое влияние, но и косвенные эффекты через изменения в экосистеме партнеров, поставщиков, клиентов. Для каждого сценария создается SWOT-анализ — какие новые возможности и угрозы он создает, как меняются сильные и слабые стороны компании. Особое внимание уделяется выявлению уникальных вызовов каждого сценария — проблем, которые возникают только в этом варианте развития событий. Команда оценивает степень готовности компании к каждому сценарию — насколько текущая стратегия и ресурсы подходят для работы в таких условиях.

Этап 5: Разработка адаптивных стратегий и системы мониторинга

На основе анализа всех сценариев команда разрабатывает адаптивную стратегию, которая будет эффективна в любом из вариантов будущего. Ищутся «безжалостные» решения — действия, которые полезны независимо от того, какой сценарий реализуется. Например, развитие цифровых компетенций команды будет полезно в любом сценарии технологического развития. Для каждого сценария разрабатываются специфические планы действий — что делать, если начинает реализовываться именно этот вариант. Создается система ранних индикаторов — наблюдаемых сигналов, которые покажут, какой сценарий начинает воплощаться в реальности. Индикаторы должны быть конкретными и измеримыми: изменения в регулировании, новые технологические анонсы, экономические показатели, изменения в поведении клиентов. Устанавливается процедура регулярного мониторинга индикаторов и корректировки стратегии при появлении сигналов реализации определенного сценария.

Время на каждый этап

Этап	Продолжительность
Выявление ключевых движущих сил и факторов неопределенности	75-90 минут
Построение логической структуры сценариев	45-60 минут
Детализация сценариев с хронологией ключевых событий	120-150 минут
Анализ влияния каждого сценария на бизнес	90-120 минут
Разработка адаптивных стратегий и системы мониторинга	75-90 минут

Образцы бланков

Шаблон описания сценария:

Элемент	Описание	Временные рамки
Название и суть	Краткая характеристика сценария	Общая логика развития
Ключевые события	Хронология поворотных моментов	Год за годом до целевого горизонта
Влияние на бизнес	Возможности и угрозы	Краткосрочные и долгосрочные эффекты
Ранние индикаторы	Сигналы реализации сценария	Что отслеживать уже сейчас

Примерный размер группы

От 6 до 12 человек, оптимально — 8-10 участников.

Ключевые моменты для участников

1. Делайте сценарии качественно разными — избегайте вариаций на одну тему, ищите принципиально различные логики развития.
2. Фокусируйтесь на причинно-следственных связях — важно понимать не только что происходит, но и почему события развиваются именно так.
3. Избегайте эмоциональных оценок сценариев как «хороших» или «плохих» — каждый создает свои возможности и вызовы.
4. Создавайте конкретные, наблюдаемые индикаторы — абстрактные сигналы невозможно отслеживать в реальности.
5. Регулярно пересматривайте сценарии — новые события могут изменить логику развития или создать новые варианты будущего.

Обсуждение, актуальные вопросы

• Какие факторы неопределенности оказывают наибольшее влияние на наш бизнес?
• Какой из сценариев кажется наиболее вероятным сегодня и почему наша оценка может измениться?
• Какие действия будут полезны независимо от того, какой сценарий реализуется?
• Какие ранние сигналы помогут нам понять направление развития событий?
• Как мы можем повысить адаптивность нашей стратегии к различным сценариям?

Примеры выполнения

Пример 1: Энергетическая компания создала четыре сценария перехода к зеленой энергетике: быстрый переход с государственной поддержкой, медленная эволюция рынка, технологический прорыв в хранении энергии, и возврат к традиционным источникам из-за кризиса. Это помогло подготовить гибкую стратегию инвестиций.

Пример 2: Образовательная компания разработала сценарии будущего обучения: полная цифровизация, гибридные модели, возврат к очному формату, персонализация через ИИ. Каждый сценарий получил свой план развития продуктов и каналов продаж.

Пример 3: Производитель автокомпонентов создал сценарии развития электромобилей: массовое внедрение, медленный рост, технологический тупик, доминирование гибридов. Это позволило сбалансировать инвестиции в разные технологии.

Интерпретация результатов

Характеристика сценариев	Возможная интерпретация	Рекомендации
Сценарии очень похожи	Узкое видение возможностей	Расширить анализ факторов неопределенности
Один сценарий значительно детальнее	Скрытые предпочтения в прогнозах	Равномерно проработать все варианты
Отсутствие экстремальных сценариев	Недооценка «черных лебедей»	Добавить сценарии кризисов и прорывов
Четкие различия между сценариями	Хорошее понимание неопределенности	Сосредоточиться на адаптивных стратегиях

Когда применять, есть ли противопоказания

• Эффективно при долгосрочном стратегическом планировании в условиях высокой неопределенности.
• Полезно перед принятием крупных инвестиционных решений с долгосрочными последствиями.
• Не подходит для краткосрочного оперативного планирования.
• Требует достаточно высокого уровня аналитического мышления участников.
• Менее эффективно в стабильных, предсказуемых отраслях с низкой неопределенностью.

Рекомендации для ведущего

1. Поощряйте команду выходить за рамки привычных представлений — самые ценные сценарии часто кажутся «невозможными» сегодня.
2. Следите за логической связностью сценариев — каждое событие должно естественно вытекать из предыдущих.
3. Помогайте команде избегать wishful thinking — желание видеть определенное будущее не должно влиять на реализм сценариев.
4. Уделяйте достаточно времени разработке индикаторов — без них сценарии остаются академическим упражнением.
5. Планируйте регулярные пересмотры сценариев — они должны оставаться актуальными и отражать новые тренды.

Возможные модификации упражнений

1. Отраслевые сценарии: Специализация под конкретные индустрии с учетом их специфических факторов неопределенности.
2. Геополитические сценарии: Фокус на международных отношениях и их влиянии на бизнес.
3. Технологические сценарии: Углубленный анализ развития ключевых технологий и их конвергенции.
4. Социальные сценарии: Исследование изменений в обществе, демографии и потребительском поведении.
5. Интегрированные сценарии: Комбинирование различных методов прогнозирования с качественными сценариями.

8.9 Упражнение «Точки выбора»

Описание упражнения

«Точки выбора» — это упражнение для выявления и планирования критических моментов в развитии бизнеса, когда принятые решения кардинально влияют на будущую траекторию роста. Подобно штурману, отмечающему на карте опасные рифы и развилки морских путей, команда определяет ключевые развилки на пути компании, где нужно будет принимать судьбоносные решения.

Основа упражнения — понимание, что рост бизнеса происходит не линейно, а через серию критических решений, каждое из которых открывает одни возможности и закрывает другие. Эти точки выбора нельзя предсказать с точностью, но можно подготовиться к ним заранее, проработав критерии принятия решений и альтернативные сценарии действий.

Упражнение помогает команде мыслить опционами — понимать, какие возможности нужно сохранять открытыми, а от каких можно отказаться. Участники учатся видеть стратегию не как жесткий план, а как набор подготовленных решений для различных ситуаций. Результат — карта будущих развилок с заранее продуманными критериями выбора пути.

Теоретическая основа

Упражнение базируется на теории реальных опционов Блэка-Шоулза, адаптированной для стратегического управления. Основная идея — многие бизнес-решения можно рассматривать как покупку опционов на будущие возможности. Инвестиции в R&D, создание партнерств, развитие компетенций — всё это создает право (но не обязательство) воспользоваться определенными возможностями в будущем.

Психологическую основу составляет теория принятия решений Канемана и исследования когнитивных искажений в стратегическом планировании. Заблаговременная подготовка к точкам выбора помогает снизить влияние эмоций и временного давления на качество решений. Концепция bounded rationality Саймона напоминает о важности создания простых эвристик для сложных стратегических решений.

Тип точки выбора	Характеристика	Типичные решения
Масштабирование	Момент расширения бизнеса	Географическая экспансия, новые продукты
Пивотирование	Изменение бизнес-модели	Смена целевого рынка, новая модель монетизации
Инвестирование	Крупные капитальные решения	Покупка активов, технологические инвестиции
Партнерство	Стратегические альянсы	M&A, JV, стратегическое партнерство

Цель упражнения

Упражнение решает проблему реактивного принятия стратегических решений, когда команды вынуждены выбирать под давлением обстоятельств без достаточной подготовки. Оно развивает навыки проактивного стратегического мышления, способность видеть будущие развилки заранее и готовиться к принятию качественных решений в критические моменты.

Ожидаемые результаты включают выявление ключевых точек выбора на траектории роста компании с оценкой их важности и временных рамок, разработку критериев и процедур принятия решений для каждой критической развилки, создание системы мониторинга приближения точек выбора, подготовку альтернативных сценариев действий для различных ситуаций, а также формирование культуры стратегической готовности в команде.

Реквизит

• Большая временная лента или дорожная карта (лист А1)
• Стикеры-ромбы для обозначения точек выбора
• Цветные маркеры для различных типов решений
• Карточки для описания критериев выбора
• Шаблоны для анализа опций

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Картирование траектории роста и выявление потенциальных развилок

Команда создает визуальную карту планируемой траектории роста компании на ближайшие 3-5 лет, отмечая ключевые вехи, проекты и изменения. На этой карте выявляются моменты, когда компании придется делать стратегический выбор между альтернативными путями развития. Анализируются внутренние факторы: достижение определенного размера выручки, исчерпание текущих возможностей роста, накопление ресурсов для инвестиций, завершение ключевых проектов. Рассматриваются внешние триггеры: изменения в регулировании, появление новых технологий, действия конкурентов, изменения потребительского спроса. Каждая потенциальная развилка отмечается на временной ленте с указанием примерного периода, когда она может возникнуть. Команда стремится выявить не менее 10-15 значимых точек выбора, понимая, что не все из них реализуются, но подготовка к ним все равно полезна.

Этап 2: Приоритизация точек выбора по важности и неопределенности

Все выявленные точки выбора оцениваются по двум критериям: стратегическая важность (насколько сильно решение повлияет на будущее компании) и уровень неопределенности (насколько сложно будет принять правильное решение). Используется матрица 2×2 для визуализации: точки с высокой важностью и высокой неопределенностью получают максимальный приоритет, поскольку именно они требуют наиболее тщательной подготовки. Учитывается также временной фактор — ближайшие решения получают дополнительный вес. Для каждой точки выбора оценивается потенциальная цена ошибки — что произойдет, если принять неправильное решение. Анализируется обратимость решений — некоторые выборы можно скорректировать позже, другие определяют судьбу компании навсегда. В результате формируется рейтинг точек выбора, где топ-5 получают детальную проработку, следующие 5-7 — базовую подготовку, остальные остаются в резерве для будущего анализа.

Этап 3: Детальный анализ альтернатив для приоритетных точек выбора

Для каждой приоритетной точки выбора команда проводит детальный анализ всех возможных альтернатив. Определяется полный спектр опций — от консервативных до радикальных решений. Для каждой альтернативы анализируются требуемые ресурсы, потенциальные выгоды, риски, временные рамки реализации, обратимость решения. Особое внимание уделяется анализу trade-offs — что компания получает и чего лишается при выборе каждой опции. Рассматриваются не только прямые последствия, но и вторичные эффекты — как выбор повлияет на другие аспекты бизнеса и будущие возможности. Анализируется совместимость различных решений — какие комбинации возможны, какие исключают друг друга. Для сложных решений создаются древо решений с оценкой вероятностей и ожидаемых результатов различных путей. Команда также рассматривает возможность отложить решение — иногда стоит подождать получения дополнительной информации.

Этап 4: Разработка критериев и процедур принятия решений

Для каждой критической точки выбора разрабатываются четкие критерии оценки альтернатив и процедуры принятия решений. Определяются ключевые факторы, которые будут влиять на выбор: финансовые показатели, стратегическое соответствие, риски, ресурсные требования, временные рамки, конкурентные преимущества. Создается система весов для различных критериев — что важнее в момент принятия решения. Прописывается процедура decision-making: кто участвует в анализе, кто имеет право голоса, как достигается консенсус, кто принимает финальное решение, как документируется процесс. Определяются информационные требования — какие данные нужно собрать перед принятием решения, какие исследования провести, каких экспертов привлечь. Создаются «стоп-критерии» — условия, при которых нужно обязательно остановиться и пересмотреть решение. Разрабатываются сценарии быстрого принятия решений — что делать, если времени на полноценный анализ нет.

Этап 5: Создание системы мониторинга и подготовки к точкам выбора

Команда создает систему раннего предупреждения о приближении критических точек выбора. Для каждой развилки определяются leading indicators — сигналы, которые покажут, что момент принятия решения приближается. Это могут быть достижение определенных KPI, изменения во внешней среде, завершение ключевых проектов, поступление новой информации. Создается календарь регулярных ревизий точек выбора — когда пересматривать сроки, актуализировать альтернативы, обновлять критерии решений. Разрабатывается система подготовки команды к критическим решениям: какие компетенции развивать, какую информацию собирать заранее, каких экспертов привлекать. Планируются «репетиции» принятия решений — war games и симуляции для отработки процедур в безопасной среде. Создается база знаний с анализом похожих решений других компаний, успешных и неудачных примеров. Устанавливается процедура пост-анализа принятых решений — как извлекать уроки и улучшать процесс для будущих выборов.

Время на каждый этап

Этап	Продолжительность
Картирование траектории роста и выявление потенциальных развилок	75-90 минут
Приоритизация точек выбора по важности и неопределенности	60-75 минут
Детальный анализ альтернатив для приоритетных точек выбора	120-150 минут
Разработка критериев и процедур принятия решений	90-120 минут
Создание системы мониторинга и подготовки к точкам выбора	60-90 минут

Образцы бланков

Шаблон анализа точки выбора:

Элемент анализа	Описание	Оценка
Суть решения	Краткое описание выбора	Ключевые альтернативы
Триггеры	Что запускает необходимость решения	Индикаторы приближения
Критерии выбора	Факторы для оценки альтернатив	Веса и приоритеты
Последствия	Влияние решения на будущее	Риски и возможности

Примерный размер группы

От 5 до 10 человек, оптимально — 6-8 участников.

Ключевые моменты для участников

1. Готовьтесь к решениям заранее — качество стратегических выборов зависит от предварительной подготовки, а не от скорости реакции.
2. Сохраняйте гибкость — не принимайте необратимые решения раньше времени, держите опции открытыми как можно дольше.
3. Учитывайте цену промедления — иногда отказ от решения тоже является выбором с определенными последствиями.
4. Документируйте логику решений — будущая команда должна понимать, почему были приняты именно такие решения.
5. Регулярно пересматривайте точки выбора — новая информация может изменить приоритеты или создать новые развилки.

Обсуждение, актуальные вопросы

• Какие точки выбора на нашей карте создают наибольшие возможности для роста?
• К каким критическим решениям мы наименее подготовлены сегодня?
• Какие сигналы покажут нам приближение важных развилок?
• Как мы можем сохранить больше опций открытыми для будущих решений?
• Какие компетенции нужно развивать команде для принятия качественных стратегических решений?

Примеры выполнения

Пример 1: SaaS-стартап выявил критическую точку выбора при достижении $1M ARR: международная экспансия vs углубление в домашнем рынке. Заранее проработали критерии (соотношение CAC/LTV по регионам, конкурентная среда, регулятивные барьеры) и когда момент наступил, быстро приняли обоснованное решение.

Пример 2: Производственная компания подготовилась к выбору между автоматизацией и расширением штата при росте заказов на 50%. Создали детальные сценарии с расчетом ROI для каждого варианта, что позволило принять оптимальное решение без потери времени.

Пример 3: Образовательная платформа заранее проработала развилку при достижении 100K пользователей: монетизация через подписки vs партнерская модель с корпорациями. Подготовка помогла быстро запустить тестирование обеих моделей.

Интерпретация результатов

Характеристика карты выборов	Возможная интерпретация	Рекомендации
Много точек выбора в ближайшем будущем	Интенсивный период роста	Усилить подготовку к решениям
Преобладание необратимых решений	Высокие стратегические риски	Искать способы сохранения гибкости
Недостаток критериев для выбора	Неопределенность в приоритетах	Прояснить стратегические цели
Четкая связь решений с целями	Хорошее стратегическое мышление	Сосредоточиться на качестве исполнения

Когда применять, есть ли противопоказания

• Эффективно при планировании стратегических изменений и роста в условиях неопределенности.
• Полезно для компаний, стоящих перед важными развилками в развитии.
• Не подходит для рутинного операционного планирования.
• Требует зрелости команды для работы с неопределенностью и сложными решениями.
• Менее применимо в ситуациях, где стратегия четко определена и альтернатив нет.

Рекомендации для ведущего

1. Помогайте команде фокусироваться на действительно критических решениях — не все выборы требуют детальной подготовки.
2. Поощряйте мышление опционами — способность сохранять гибкость часто важнее быстрых решений.
3. Следите за реалистичностью анализа — команды часто недооценивают сложность будущих решений.
4. Обращайте внимание на взаимосвязь решений — как один выбор влияет на будущие возможности.
5. Подчеркивайте важность процедур принятия решений — в критический момент некогда изобретать процесс с нуля.

Возможные модификации упражнений

1. Финансовые опционы: Количественная оценка стратегических решений через модели реальных опционов.
2. Игровые сценарии: Отработка принятия решений через бизнес-симуляции и war games.
3. Персональные выборы: Адаптация для планирования карьерных решений руководителей.
4. Продуктовые развилки: Фокус на критических решениях в развитии продуктовой линейки.
5. Технологические выборы: Специализация на решениях о внедрении новых технологий и платформ.

8.10 Упражнение «Эшелоны развития»

Описание упражнения

«Эшелоны развития» — это стратегическое упражнение, которое помогает бизнесу выстроить многоуровневую систему роста, где каждый «эшелон» представляет собой отдельную волну развития с собственными целями, ресурсами и временными рамками. Как военные эшелоны обеспечивают поэтапное продвижение к цели, так и бизнес-эшелоны создают последовательную цепочку инициатив, где успех одного уровня становится фундаментом для следующего.

Упражнение основано на принципе «волнового планирования», когда компания одновременно реализует несколько стратегических инициатив на разных стадиях зрелости. Первый эшелон фокусируется на текущем бизнесе и его оптимизации, второй — на развитии новых продуктов или рынков, третий — на прорывных инновациях и долгосрочных трансформациях. Каждый эшелон имеет свои KPI, бюджет и команду, но все они синхронизированы общей стратегической целью.

Особенность методики в том, что она позволяет снизить стратегические риски за счет диверсификации усилий и создает систему «страховочных сетей» — если один эшелон сталкивается с проблемами, другие продолжают обеспечивать развитие компании. Это особенно важно в условиях высокой неопределенности, когда невозможно точно предсказать, какие именно инициативы принесут наибольший результат.

Теоретическая основа

Концепция эшелонированного развития берет начало в теории «трех горизонтов» McKinsey, где компании одновременно управляют текущим бизнесом, развивают новые возможности и исследуют прорывные направления. Этот подход дополняется принципами портфельного менеджмента и теорией опционов, где каждый эшелон рассматривается как стратегический опцион с различным профилем риска и доходности.

Нейропсихологические исследования показывают, что человеческий мозг лучше справляется с планированием, когда сложные задачи разбиты на иерархические уровни с четкими связями между ними. Эшелонированное планирование использует этот принцип, создавая когнитивную структуру, которая позволяет руководителям эффективно управлять сложностью стратегических инициатив и принимать обоснованные решения о распределении ресурсов.

Эшелон	Временной горизонт	Уровень риска	Ожидаемая доходность
Первый (Защита)	0-18 месяцев	Низкий	Стабильная
Второй (Расширение)	1-3 года	Средний	Умеренный рост
Третий (Трансформация)	3-7 лет	Высокий	Прорывная

Цель упражнения

Упражнение «Эшелоны развития» направлено на создание сбалансированного портфеля стратегических инициатив, который обеспечивает устойчивое развитие компании в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Оно помогает команде научиться мыслить многоуровневыми стратегиями и эффективно распределять ресурсы между различными горизонтами планирования.

Ожидаемые результаты включают формирование четкой структуры стратегических приоритетов, развитие навыков портфельного планирования, улучшение координации между различными бизнес-инициативами, создание системы раннего предупреждения о стратегических рисках, а также повышение адаптивности организации к изменениям внешней среды через диверсификацию стратегических усилий.

Реквизит

• Большие листы бумаги формата А1 или флип-чарт
• Цветные стикеры трех типов (по цвету эшелонов)
• Маркеры разных цветов
• Шаблоны карточек инициатив
• Таймер для контроля времени этапов

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Картирование текущего состояния и определение эшелонов

Команда начинает с анализа текущего портфеля бизнес-инициатив и их классификации по трем эшелонам. Ведущий объясняет логику разделения: первый эшелон включает проекты по оптимизации существующего бизнеса, второй — инициативы по развитию новых продуктов или рынков, третий — прорывные исследования и долгосрочные трансформации. Участники размещают все текущие проекты на большом листе, используя стикеры соответствующих цветов. Важно честно оценить, к какому эшелону относится каждая инициатива, избегая желания приукрасить или переоценить значимость проектов.

Этап 2: Анализ баланса и выявление пробелов

На этом этапе команда анализирует получившуюся картину и оценивает сбалансированность портфеля. Ведущий предлагает рассчитать процентное распределение ресурсов (времени, денег, людей) между эшелонами и сравнить с рекомендуемыми пропорциями: 70% на первый эшелон, 20% на второй, 10% на третий. Участники выявляют пробелы — области, где компания недостаточно инвестирует или где отсутствуют важные инициативы. Особое внимание уделяется анализу рисков концентрации ресурсов в одном эшелоне и потенциальных угроз для долгосрочной конкурентоспособности.

Этап 3: Разработка новых инициатив для каждого эшелона

Команда генерирует идеи новых стратегических инициатив для заполнения выявленных пробелов. Для каждого эшелона проводится отдельная сессия брейнсторминга: для первого эшелона фокус на повышении эффективности, для второго — на новых возможностях роста, для третьего — на инновационных прорывах. Каждая предложенная инициатива описывается на отдельной карточке с указанием целей, ресурсов, временных рамок и ожидаемых результатов. Ведущий следит за тем, чтобы инициативы были реалистичными и соответствовали логике своего эшелона по уровню риска и временному горизонту.

Этап 4: Создание системы взаимосвязей и синергий

Участники анализируют, как инициативы разных эшелонов могут поддерживать друг друга и создавать синергетические эффекты. На листе рисуются стрелки, показывающие связи между проектами: как результаты первого эшелона могут финансировать второй, как исследования третьего эшелона могут влиять на развитие второго, и так далее. Команда определяет ключевые точки передачи — моменты, когда инициативы одного эшелона должны «передать эстафету» следующему уровню. Создается система мониторинга, которая позволяет отслеживать не только прогресс отдельных проектов, но и эффективность всей эшелонированной системы.

Этап 5: Планирование ресурсов и создание дорожной карты

Завершающий этап посвящен практическому планированию реализации эшелонированной стратегии. Команда определяет конкретные ресурсы для каждого эшелона, назначает ответственных, устанавливает ключевые вехи и метрики успеха. Создается временная дорожная карта, показывающая, как будут развиваться инициативы каждого эшелона в течение следующих 12-18 месяцев. Особое внимание уделяется планированию точек принятия решений — моментов, когда будет оцениваться прогресс и приниматься решения о продолжении, модификации или закрытии инициатив. Устанавливается регулярный ритм обзоров для корректировки стратегии с учетом изменений внешней среды.

Время на каждый этап

Этап	Продолжительность
Картирование состояния и определение эшелонов	45-60 минут
Анализ баланса и выявление пробелов	30-40 минут
Разработка новых инициатив	60-90 минут
Создание системы взаимосвязей	40-50 минут
Планирование ресурсов и дорожная карта	45-60 минут

Образцы бланков

Карточка стратегической инициативы:

Поле	Описание	Пример заполнения
Название инициативы	Краткое, понятное название	Цифровизация процесса продаж
Эшелон	Первый, второй или третий	Первый эшелон
Временные рамки	Срок реализации	12 месяцев
Ожидаемый результат	Конкретные метрики успеха	Рост продаж на 25%

Примерный размер группы

От 5 до 12 человек, оптимально — 7-9 участников из числа топ-менеджмента и руководителей ключевых направлений.

Ключевые моменты для участников

1. Честно оценивайте текущее распределение ресурсов — многие компании неосознанно концентрируются на первом эшелоне в ущерб долгосрочному развитию.
2. Помните о принципе «80/20» в каждом эшелоне — не все инициативы одинаково важны, фокусируйтесь на тех, что дают наибольший эффект.
3. Создавайте четкие критерии перехода инициатив между эшелонами — когда исследование становится разработкой, а пилот превращается в масштабирование.
4. Планируйте «мостики» между эшелонами — как знания и ресурсы одного уровня будут питать развитие другого.
5. Регулярно пересматривайте баланс эшелонов — в зависимости от рыночных условий может потребоваться перераспределение акцентов.

Обсуждение, актуальные вопросы

• Какой эшелон в вашей компании получает наибольшее внимание и ресурсы? Соответствует ли это стратегическим целям?
• Какие инициативы третьего эшелона могут стать основой для конкурентных преимуществ через 5-7 лет?
• Как обеспечить баланс между необходимостью получать краткосрочные результаты и инвестициями в долгосрочное развитие?
• Какие механизмы передачи знаний между эшелонами работают в вашей организации?
• Как измерять успех инициатив разных эшелонов, учитывая их различную природу и временные горизонты?

Примеры выполнения

Пример 1: IT-компания обнаружила, что 90% ресурсов тратится на поддержку существующих продуктов (первый эшелон), и практически ничего не инвестируется в исследование новых технологий. В результате упражнения был создан план перераспределения: 70% на оптимизацию текущих продуктов, 20% на разработку новой линейки для корпоративных клиентов, 10% на исследование ИИ-решений.

Пример 2: Производственная компания через упражнение выявила отсутствие связей между эшелонами — инновационные разработки R&D-отдела не находили применения в текущих продуктах. Был создан «совет по инновациям», который ежемесячно оценивает возможности внедрения исследований третьего эшелона в проекты первого и второго эшелонов.

Пример 3: Ритейлер осознал, что все инициативы второго эшелона направлены на расширение в похожих сегментах, что создает риск концентрации. Было принято решение диверсифицировать портфель: часть ресурсов направить на digital-трансформацию, часть на новые географические рынки, часть на экологичные продукты.

Интерпретация результатов

Паттерн распределения	Интерпретация	Рекомендации
Перекос в сторону первого эшелона	Краткосрочная ориентация, риск стагнации	Увеличить инвестиции в развитие и инновации
Много инициатив третьего эшелона	Высокие амбиции, но риск недостатка ресурсов	Сфокусироваться на меньшем количестве прорывов
Отсутствие связей между эшелонами	Фрагментированная стратегия	Создать механизмы координации и синергии
Четкая последовательность развития	Зрелое стратегическое мышление	Поддерживать баланс и мониторинг

Когда применять, есть ли противопоказания

• Эффективно при стратегическом планировании на горизонте 3-5 лет, особенно в условиях высокой неопределенности.
• Полезно для компаний, которые столкнулись с дилеммой распределения ресурсов между текущими и будущими потребностями.
• Не подходит для компаний в кризисе, где все ресурсы должны быть сконцентрированы на выживании.
• Требует достаточного уровня зрелости организации и наличия ресурсов для многонаправленных инвестиций.
• Может быть менее эффективно в отраслях с очень быстрыми циклами изменений, где долгосрочное планирование затруднено.

Рекомендации для ведущего

1. Подготовьте конкретные примеры эшелонированного планирования из разных отраслей, чтобы помочь участникам понять концепцию.
2. Следите за тем, чтобы участники не пытались «протащить» все проекты во второй или третий эшелон для придания им большей значимости.
3. Поощряйте честную оценку текущего состояния — многие команды склонны переоценивать сбалансированность своего портфеля.
4. Помогайте команде сфокусироваться на качестве связей между эшелонами, а не только на количестве инициатив в каждом.
5. Завершайте упражнение конкретными действиями и назначением ответственных — иначе красивая схема останется только на бумаге.

Возможные модификации упражнений

1. Эшелоны по функциям: Адаптация для функциональных областей, где каждое направление (продажи, маркетинг, производство) создает свои эшелоны развития с последующей интеграцией.
2. Игровое моделирование: Создание симуляции, где команды управляют ресурсами между эшелонами в условиях изменяющихся рыночных сценариев.
3. Клиентские эшелоны: Применение концепции к развитию клиентских сегментов: удержание текущих, развитие новых, поиск прорывных ниш.
4. Персональные эшелоны: Адаптация для планирования карьеры сотрудников: текущая роль, развитие компетенций, подготовка к будущим вызовам.
5. Эко-эшелоны: Интеграция принципов устойчивого развития в каждый эшелон с оценкой экологического и социального воздействия инициатив.

Итоговая таблица упражнений главы

Упражнение	Фокусировка	Время на выполнение
8.1 Альтернативные сценарии	Многовариантное планирование будущего	3-4 часа
8.2 Военно-стратегический анализ	Конкурентная разведка и стратегия	4-5 часов
8.3 Горизонты планирования	Временная структура стратегии	2-3 часа
8.4 Дорожная карта роста	Пошаговое развитие бизнеса	3-4 часа
8.5 Картирование рисков	Выявление и управление угрозами	2-3 часа
8.6 Матрица возможностей	Оценка стратегических опций	2-3 часа
8.7 Стратегические инициативы	Проектирование ключевых проектов	3-4 часа
8.8 Сценарное планирование	Подготовка к различным вариантам будущего	4-6 часов
8.9 Точки выбора	Критические решения в стратегии	2-3 часа
8.10 Эшелоны развития	Многоуровневое стратегическое планирование	3-4 часа