Методичку сделал Олег Хрулёв, при создании использовались методы искусственного интеллекта

Направления

Тело

Восточные практики Йога Логопедия Массаж Медитации Похудение Психосоматика Сексология Спортивная психология Телесный тренинг Тантра Танцевально-двигательная терапия Травматерапия Физические упражнения Фитнес Цигун

Для ведущих

Ведущие групп и вебинаров Интервизия Супервизия Тренинг Жизненные сценарии Креативность Ораторское мастерство Для мозга

Диагностика

Анализ сновидений Игры Консультанты МАК Профайлинг Профориентация Психодиагностика Тесты

Группы

Дети Подростки Школа Студенты Мужчины Женщины Пары Семья Родители Беременные (скоро) Зависимые Эмигранты (скоро)

Маркетинг и бизнес

Бизнес Блогеры Деньги Иностранные языки Карьера Продажи Стартапы Коучинг

Упражнения для студентов

Глава 11. Лидерство в группе

Вдохновляющая речь
Делегирование задач
Интервью лидеров
Карта влияния
Командное решение
Круг доверия
Ответственность лидера
Сильные стороны
Типы лидерства
Ценности команды

11.1 Упражнение «Вдохновляющая речь»

Описание упражнения

Это упражнение погружает студентов в мир ораторского искусства и лидерского влияния через слово. Как маяк направляет корабли в ночи, так и речь лидера освещает путь для своей команды в моменты неопределенности. Участники получают возможность испытать силу вдохновляющего высказывания на практике.

Каждый студент готовит краткую мотивационную речь на заданную тему, стремясь пробудить в слушателях энтузиазм и желание действовать. Это не просто выступление – это момент истины, где проявляется способность зажечь искру в сердцах других словом и энергией.

После выступления каждого оратора группа дает обратную связь, анализируя эффективность речи и ее воздействие на аудиторию. Такой формат позволяет увидеть свои сильные стороны и зоны роста в качестве вдохновляющего лидера.

Теоретическая основа

Вдохновляющая речь – один из ключевых инструментов трансформационного лидерства, описанного Бернсом и Бассом. Лидеры, способные эффективно доносить свое видение, мотивируют последователей превосходить ожидания и достигать более высоких результатов. Такое лидерство опирается на харизму, интеллектуальную стимуляцию и индивидуальный подход.

Исследования показывают, что вдохновляющие выступления активируют участки мозга, связанные с доверием и эмпатией, что способствует формированию эмоциональной связи между лидером и группой. Эта связь – фундамент для будущего влияния и основа командного духа.

Компонент вдохновляющей речи	Психологический эффект	Пример реализации
Яркое видение будущего	Создает чувство направления и смысла	Описание конкретных позитивных перспектив
Эмоциональная выразительность	Стимулирует эмоциональный отклик аудитории	Использование тональности, пауз, выражения лица
Личные истории и метафоры	Повышает запоминаемость и релевантность	Рассказ о преодолении трудностей с аналогиями
Призыв к действию	Активизирует готовность к изменениям	Конкретные шаги, которые может предпринять каждый

Цель упражнения

Упражнение направлено на развитие навыков публичного выступления и способности оказывать эмоциональное воздействие на аудиторию. Студенты осваивают искусство создания мотивирующих посланий, которые побуждают других к действию и вызывают энтузиазм. Практика помогает преодолеть страх публичных выступлений и укрепляет уверенность в собственных лидерских качествах.

В результате выполнения упражнения участники смогут более эффективно формулировать и транслировать свои идеи, вдохновлять команду на достижение общих целей и создавать эмоциональную вовлеченность. Этот навык критически важен для будущих лидеров в любой сфере деятельности.

Реквизит

Карточки с темами для выступлений
Секундомер для контроля времени выступления
Бланки для обратной связи (по одному на каждого участника)
Флипчарт или доска для записи ключевых наблюдений
Видеокамера для записи выступлений (опционально)

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Подготовка выступления

Каждый участник получает тему для своей вдохновляющей речи. Темы могут быть связаны с преодолением трудностей, достижением совместных целей или внедрением изменений. На подготовку дается 15-20 минут. Участники должны структурировать свое выступление, включив в него яркое видение будущего, эмоциональный компонент и четкий призыв к действию. Речь не должна превышать 3 минуты.

Этап 2: Выступления

Участники по очереди выступают перед группой. Важно создать поддерживающую атмосферу, где каждый может свободно выражать себя. Во время выступления остальные участники внимательно слушают и делают заметки для обратной связи. Ведущий следит за временем и при необходимости мягко напоминает о его окончании.

Этап 3: Обратная связь

После каждого выступления группа дает обратную связь по схеме: что было особенно вдохновляющим, что можно улучшить, какие эмоции вызвало выступление. Важно, чтобы комментарии были конструктивными и конкретными. Выступающий записывает ключевые моменты обратной связи для дальнейшей работы над своими навыками.

Этап 4: Анализ компонентов успешной речи

После всех выступлений группа совместно выделяет приемы и элементы, которые оказались наиболее эффективными для вдохновления аудитории. Ведущий фиксирует эти наблюдения на флипчарте или доске, создавая коллективное руководство по вдохновляющим выступлениям.

Этап 5: Личная рефлексия

Каждый участник записывает свои выводы об опыте выступления, отмечая свои сильные стороны и зоны роста. Также студенты формулируют 2-3 конкретных шага, которые они предпримут для развития своих навыков вдохновляющего лидера. По желанию участники могут поделиться своими размышлениями с группой.

Время на каждый этап

Подготовка выступления: 15-20 минут
Выступления: 3 минуты на каждого участника
Обратная связь: 3-5 минут после каждого выступления
Анализ компонентов успешной речи: 15 минут
Личная рефлексия: 10 минут

Образец бланка для обратной связи

Критерий оценки	Наблюдения (что конкретно было сделано)	Эффект (какое воздействие оказало)
Яркость видения
Эмоциональная выразительность
Использование историй/метафор
Убедительность призыва к действию
Общее впечатление

Примерный размер группы

Оптимальный размер группы: 8-12 человек. В слишком малой группе может не хватать разнообразия обратной связи, а в слишком большой – не хватит времени для выступления каждого участника.

Ключевые моменты для участников

Начинайте с сильного вступления, которое сразу привлекает внимание – первые 30 секунд критически важны для установления контакта с аудиторией.
Используйте личные истории и конкретные примеры – абстрактные идеи вдохновляют меньше, чем живые, эмоциональные рассказы.
Обращайтесь к ценностям и смыслам, а не только к практической пользе – люди следуют за тем, кто затрагивает их глубинные мотивы.
Будьте подлинными и искренними – наигранный энтузиазм легко распознается и вызывает недоверие.
Завершайте четким, конкретным призывом к действию – аудитория должна точно понимать, что делать дальше.

Обсуждение, актуальные вопросы

Как отличить вдохновляющую речь от манипулятивной? Какая между ними граница?
Какие компоненты выступления оказались наиболее эффективными для данной группы и почему?
Как адаптировать вдохновляющую речь для разных аудиторий и ситуаций?
Как справляться с волнением и сохранять подлинность во время публичных выступлений?
Какие современные лидеры являются наиболее вдохновляющими ораторами и почему?

Примеры выполнения

Пример 1: Студентка выбрала тему «Преодоление страха неудачи». Она начала с личной истории о своем первом провале на публичном выступлении и о том, как этот опыт изменил ее отношение к ошибкам. Использовала метафору садовника, который видит в увядших растениях не поражение, а ценную информацию. Завершила призывом записать свой самый большой страх и совершить один маленький шаг навстречу ему в течение следующих 24 часов.

Пример 2: Студент, выступая на тему «Сила командного единства», использовал метафору оркестра, где каждый инструмент важен для общей гармонии. Он эмоционально описал момент, когда его студенческая команда сплотилась перед важным проектом, несмотря на предыдущие разногласия. Особенно эффективным оказался прием, когда он попросил всех на несколько секунд закрыть глаза и представить свой вклад в «симфонию» команды.

Интерпретация результатов

Эффективность вдохновляющей речи можно оценить по нескольким параметрам. Речь была успешной, если она:

Вызвала эмоциональный отклик у слушателей (это можно заметить по выражению лиц, позам, комментариям)
Породила желание действовать (слушатели выражают готовность следовать предложенному призыву)
Запомнилась (участники могут воспроизвести ключевые моменты выступления)
Вызвала обсуждение и вопросы (тема продолжает резонировать после завершения выступления)
Повлияла на атмосферу в группе (например, повысила энергию, создала ощущение единства)

Когда применять, есть ли противопоказания

Применяйте упражнение на этапе формирования лидерских навыков, когда участники уже знакомы между собой и сформировалась атмосфера психологической безопасности.
Упражнение особенно полезно перед ситуациями, где участникам предстоит публично представлять идеи и проекты.
Избегайте проведения упражнения в группах с высоким уровнем конфликтности или при наличии участников с выраженной социальной тревожностью без предварительной подготовки.
Не рекомендуется использовать в качестве соревнования с выявлением «лучшего оратора», так как это может снизить мотивацию к открытому самовыражению.
Учитывайте культурные различия участников, так как представления о вдохновляющем лидерстве могут варьироваться в разных культурах.

Возможные модификации упражнений

Экспресс-вдохновение: Участники получают тему непосредственно перед выступлением и имеют всего 1-2 минуты на подготовку. Эта модификация развивает навыки импровизации и спонтанной речи.
Вдохновение через видео: Участники записывают свои вдохновляющие речи на видео. Это позволяет им увидеть себя со стороны и работает хорошо для тех, кто испытывает сильный дискомфорт при выступлении перед группой.
Командное вдохновение: Участники объединяются в пары или тройки и готовят совместное вдохновляющее выступление. Это развивает навыки сотрудничества и демонстрирует модель распределенного лидерства.
Перевоплощение в известных лидеров: Участники выбирают известного вдохновляющего лидера и готовят речь в его/ее стиле. Эта модификация позволяет экспериментировать с различными ораторскими стилями.
Многоязычное вдохновение: В многонациональных группах участники могут подготовить короткую часть речи на своем родном языке. Это подчеркивает важность невербальных компонентов вдохновляющего выступления и демонстрирует ценность разнообразия.

11.2 Упражнение «Делегирование задач»

Описание упражнения

Искусство делегирования – как передача эстафетной палочки: неправильно передашь – и вся команда проигрывает. Это упражнение погружает студентов в живую практику распределения задач, демонстрируя разницу между беспомощным сбрасыванием обязанностей и стратегическим делегированием, раскрывающим потенциал команды.

Участники осваивают структурированный подход к передаче полномочий, учатся подбирать задачи под сильные стороны исполнителей и дают чёткие инструкции. В процессе практики они сталкиваются с типичными трудностями распределения ответственности: неясными указаниями, сопротивлением исполнителей, соблазном всё сделать самому.

Формат ролевого моделирования позволяет безопасно испытать различные стратегии делегирования и лично ощутить их эффективность, а также психологические блоки, мешающие отпустить контроль. Через игровую форму проясняется реальный уровень готовности участников доверять коллегам и распределять власть.

Теоретическая основа

Делегирование – ключевой элемент концепции ситуационного лидерства Херси и Бланшара, где эффективность руководителя определяется умением адаптировать стиль управления к уровню готовности последователей. Согласно исследованиям, около 70% руководителей испытывают трудности с делегированием, что приводит к эмоциональному выгоранию и снижению эффективности команды.

Психологические барьеры, мешающие делегировать, включают страх потери контроля, перфекционизм, недостаток доверия к команде, неуверенность в собственной значимости. Преодоление этих барьеров – важный этап развития лидера, позволяющий перейти от оперативного руководства к стратегическому мышлению.

Компонент эффективного делегирования	Психологический эффект	Распространённая ошибка	Решение
Ясная постановка задачи	Снижает тревожность исполнителя	Размытые инструкции, неясные ожидания	Структурированная коммуникация результата
Соответствие задач способностям	Повышает мотивацию и самооценку	Делегирование без учёта навыков	Анализ сильных сторон команды
Предоставление автономии	Развивает инициативность и творчество	Микроменеджмент, избыточный контроль	Фокус на результате, а не процессе
Поддержка и доступность	Формирует доверие и безопасность	«Делегировал и забыл»	Регулярные чек-поинты и коучинг

Цель упражнения

Упражнение направлено на развитие практических навыков делегирования как ключевого инструмента лидерства. Студенты учатся правильно оценивать, какие задачи стоит делегировать, кому их поручать и как структурировать поручение для достижения максимальной эффективности. Участники преодолевают психологические барьеры, связанные с передачей ответственности.

Ожидаемые результаты включают повышение эффективности распределения рабочей нагрузки, улучшение коммуникативных навыков при постановке задач, рост доверия внутри команды и снижение тенденции к микроменеджменту. Эти навыки критически важны для предотвращения выгорания лидеров и развития потенциала членов команды.

Реквизит

Карточки с описанием проектных задач различной сложности и типа
Профайлы членов виртуальной команды с их компетенциями, стилем работы и загруженностью
Бланки для планирования делегирования
Чек-листы эффективного делегирования
Таймер для отслеживания времени на этапах упражнения

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Анализ задач и определение делегируемых

Участники получают список из 10-12 задач проекта. Для каждой задачи они должны решить: делегировать ли её, и если да, то почему. Необходимо проанализировать характер задачи (рутинная или творческая), её важность, срочность, требуемые ресурсы и наличие компетенций у потенциальных исполнителей. Участники отмечают задачи, которые решили делегировать, и письменно обосновывают свой выбор.

Этап 2: Подбор исполнителей и подготовка к делегированию

После определения делегируемых задач участники получают профайлы членов виртуальной команды. Для каждой задачи нужно выбрать подходящего исполнителя, учитывая его навыки, текущую загруженность, стиль работы и потенциал для развития. Затем необходимо структурировать само делегирование: четко сформулировать задачу, определить ожидаемые результаты, сроки, доступные ресурсы и границы ответственности.

Этап 3: Ролевая игра – делегирование задачи

Участники объединяются в пары, где один играет роль лидера, второй – члена команды. Лидер проводит беседу по делегированию одной из выбранных задач, стараясь использовать полученные знания. Член команды реагирует согласно выданной ему карточке стиля реакции (может проявлять энтузиазм, сомнения, сопротивление или пассивность). После проведения диалога пары меняются ролями и проводят новую беседу. Участники, не задействованные в текущей ролевой игре, выступают наблюдателями и заполняют оценочные листы.

Этап 4: Обратная связь и анализ

После каждой ролевой игры группа предоставляет обратную связь «лидеру»: что было эффективным в его подходе к делегированию, какие моменты можно улучшить. Участник, игравший роль члена команды, делится своими впечатлениями: насколько ясным было задание, чувствовал ли он поддержку, была ли мотивация выполнить задачу. Ведущий акцентирует внимание на ключевых элементах успешного делегирования, проявившихся или отсутствовавших в диалоге.

Этап 5: Разработка личной стратегии делегирования

На основе упражнения и обратной связи каждый участник разрабатывает персональную стратегию делегирования, включающую принципы выбора задач для делегирования, подхода к подбору исполнителей, структуры беседы по делегированию и способов дальнейшего сопровождения. Стратегия должна учитывать личные сильные стороны и зоны роста участника как лидера.

Время на каждый этап

Анализ задач и определение делегируемых: 15 минут
Подбор исполнителей и подготовка к делегированию: 20 минут
Ролевая игра – делегирование задачи: 5-7 минут на пару
Обратная связь и анализ: 5 минут после каждой ролевой игры
Разработка личной стратегии делегирования: 15 минут

Образец бланка для планирования делегирования

Элементы делегирования	Содержание
Название и описание задачи
Желаемый результат (конкретно)
Срок выполнения
Доступные ресурсы
Выбранный исполнитель и обоснование
Границы автономии исполнителя
Контрольные точки
Потенциальные риски и их решения

Примерный размер группы

Оптимальный размер группы: 10-16 человек. Это позволяет сформировать 5-8 пар для ролевых игр и обеспечить достаточное разнообразие наблюдений и обратной связи без чрезмерного затягивания упражнения.

Ключевые моменты для участников

Делегирование – не избавление от нежелательной работы, а стратегический инструмент развития команды и оптимизации работы лидера.
Чёткость коммуникации – краеугольный камень успешного делегирования. Уделите время объяснению «почему» задача важна, а не только «что» нужно сделать.
Делегируйте результат, а не процесс – дайте исполнителю автономию в выборе методов достижения цели, это повышает мотивацию и развивает творческое мышление.
Учитывайте индивидуальный стиль работы и уровень опыта исполнителя – начинающим нужно больше структуры и поддержки, опытным – больше свободы.
Делегирование – это двусторонний процесс; будьте открыты для обратной связи и корректировки задания, если исполнитель видит более эффективные подходы.

Обсуждение, актуальные вопросы

Какие психологические барьеры мешают вам эффективно делегировать задачи? Как можно их преодолеть?
Как найти баланс между предоставлением автономии и необходимым контролем?
Какие типы задач чаще всего вызывают трудности при делегировании и почему?
Как реагировать, если делегированная задача выполняется не так, как вы планировали?
Как делегирование связано с доверием в команде и как укреплять это доверие?

Примеры выполнения

Пример 1: Студент, делегирующий задачу по анализу данных опроса, чётко объяснил важность этой работы для общего проекта, указал на конкретные навыки исполнителя, которые делают его идеальным для задачи, и обсудил конечный формат представления результатов. Он предложил регулярные чек-поинты для обсуждения прогресса, но подчеркнул, что доверяет исполнителю в выборе методов анализа.

Пример 2: Студентка, столкнувшись с «сопротивляющимся» членом команды, использовала активное слушание, чтобы выявить реальные опасения (недостаток опыта работы с определённым программным обеспечением), а затем адаптировала своё делегирование, включив возможность консультаций с более опытным коллегой и дополнительное время на обучение. Это превратило потенциально проблемную ситуацию в возможность для роста.

Интерпретация результатов

Эффективность делегирования можно оценить по нескольким критериям:

Ясность понимания задачи исполнителем (проверяется через обратную связь)
Мотивированность исполнителя к выполнению задачи
Адекватность выбора исполнителя с учётом его компетенций и текущей загруженности
Баланс между предоставленной автономией и необходимой поддержкой
Полнота и структурированность информации о задаче, ресурсах и ожидаемых результатах
Реакция на возражения и вопросы исполнителя

Когда применять, есть ли противопоказания

Применяйте это упражнение, когда группа осваивает основы лидерства и командной работы, особенно для участников, готовящихся к управленческим ролям.
Упражнение особенно полезно перед групповыми проектами, где потребуется распределение ответственности.
Избегайте использования в группах, где существует выраженная иерархия или напряжённые отношения, это может усилить конфликты.
Не рекомендуется для участников без минимального опыта командной работы, так как им будет сложно смоделировать реалистичные ситуации делегирования.
Учитывайте культурные особенности участников – в некоторых культурах прямое делегирование может восприниматься как проявление слабости лидера.

Возможные модификации упражнений

Делегирование в условиях кризиса: Добавьте элемент срочности или ограниченности ресурсов, чтобы участники практиковали делегирование в стрессовых ситуациях, когда ошибки могут иметь серьёзные последствия.
Каскадное делегирование: Создайте многоуровневую структуру, где участники должны делегировать задачи через промежуточные уровни управления, отрабатывая навыки создания чётких инструкций и системы отчётности.
Межкультурное делегирование: Введите культурный контекст, где участникам нужно адаптировать стиль делегирования к особенностям разных культур, учитывая отношение к иерархии, коммуникативные предпочтения и ценности.
Делегирование с обратной связью в реальном времени: Используйте технику «аквариума», где один участник делегирует задачу, а группа может останавливать процесс и предлагать альтернативные подходы, которые делегирующий сразу применяет.
Делегирование задач разного типа: Структурируйте упражнение вокруг разных типов задач (рутинные, творческие, технические, коммуникационные), чтобы участники развивали гибкость в подходах к делегированию различных видов работы.

11.3 Упражнение «Интервью лидеров»

Описание упражнения

«Интервью лидеров» — это погружение в мир опыта успешных руководителей через призму живого диалога. Как археологи бережно извлекают исторические артефакты, раскрывая тайны прошлого, так и участники этого упражнения осторожно раскапывают ценнейшие пласты практической мудрости действующих лидеров.

Студенты не просто задают вопросы — они выстраивают мост между теорией и практикой, соединяя академические знания с реальным управленческим опытом. В процессе подготовки и проведения интервью участники становятся исследователями лидерства, выявляя уникальные подходы, принципы и стратегии, которые не найти в учебниках.

Особую ценность упражнению придает фокус на личных историях, ошибках и инсайтах лидеров. Это откровенный разговор о том, что редко обсуждается публично: о моментах сомнений, принятии сложных решений и преодолении кризисов. Такие истории демистифицируют образ идеального руководителя и демонстрируют человеческое лицо лидерства.

Теоретическая основа

Упражнение опирается на нарративный подход к изучению лидерства, предполагающий, что лидерский опыт наиболее полно раскрывается через истории и личные повествования. Согласно исследованиям Говарда Гарднера, изучение биографий выдающихся лидеров позволяет выявить ключевые паттерны развития лидерских качеств и способностей влиять на других.

Метод интервью также соответствует принципам социального научения Бандуры, согласно которым наблюдение за моделями успешного поведения и их анализ способствуют формированию аналогичных паттернов у наблюдателей. В контексте лидерства такое «моделирование» позволяет участникам выявлять эффективные стратегии и адаптировать их к собственному стилю.

Компонент интервью	Теоретическое обоснование	Психологический эффект	Примеры вопросов
Карьерный путь	Теория развития лидерства	Понимание этапов становления лидера	Что стало поворотным моментом в вашей карьере?
Преодоление кризисов	Резилентное лидерство	Формирование стрессоустойчивости	Как вы справились с самым сложным вызовом?
Принятие решений	Когнитивные модели выбора	Развитие решительности	Как вы принимаете решения в условиях неопределенности?
Работа с командой	Трансформационное лидерство	Осознание ценности командного потенциала	Как вы находите и развиваете таланты?

Цель упражнения

Основная цель упражнения — преодолеть разрыв между теоретическими знаниями о лидерстве и практической реальностью управления через прямой контакт с опытными лидерами. Участники развивают навыки глубокого интервьюирования, аналитического мышления и рефлексии, учатся выявлять ключевые факторы успеха в лидерской практике и сопоставлять их с академическими моделями.

Ожидаемые результаты включают: формирование более реалистичного представления о лидерстве и его вызовах; расширение репертуара лидерских стратегий через знакомство с разнообразными подходами; повышение уверенности в собственных лидерских способностях через идентификацию с успешными моделями; развитие навыков структурированного интервью и качественного анализа данных.

Реквизит

Гайд для проведения интервью с основными блоками вопросов
Оборудование для записи интервью (диктофон, смартфон или видеокамера)
Форма согласия на интервью и использование полученной информации
Шаблон для анализа и презентации результатов интервью
Блокноты и ручки для ведения заметок

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Выбор лидера и подготовка к интервью

Участники индивидуально или в малых группах (2-3 человека) выбирают лидера для интервью. Это может быть руководитель из местного бизнеса, общественной организации, образовательного учреждения или госструктуры. Важно выбрать человека с реальным управленческим опытом и готовностью к открытому диалогу. Студенты изучают биографию и контекст деятельности выбранного лидера, а затем разрабатывают индивидуализированный гайд интервью с учетом специфики его опыта.

Этап 2: Проведение и запись интервью

Студенты проводят интервью продолжительностью 45-60 минут, следуя подготовленному гайду, но сохраняя гибкость для исследования неожиданно возникающих интересных тем. Важно создать доверительную атмосферу, поощряющую откровенность. Интервью записывается (с согласия респондента) для последующего анализа. Интервьюеры используют техники активного слушания, уточняющие вопросы и просьбы о конкретных примерах для получения глубокой, содержательной информации.

Этап 3: Анализ и обработка материалов

После интервью студенты расшифровывают ключевые фрагменты записи и проводят тематический анализ полученной информации. Они выделяют основные темы, паттерны и инсайты, связанные с лидерским стилем, принципами принятия решений, подходами к мотивации команды, способами преодоления трудностей и ключевыми факторами успеха. Особое внимание уделяется сопоставлению практического опыта с теоретическими моделями лидерства.

Этап 4: Подготовка презентации

На основе анализа студенты готовят структурированную презентацию основных выводов интервью. Презентация должна включать краткое представление лидера, ключевые темы интервью, наиболее яркие цитаты, анализ лидерского стиля, сравнение с теоретическими моделями и личные рефлексии интервьюеров. Рекомендуется использовать визуальные элементы (схемы, диаграммы) для иллюстрации выявленных паттернов.

Этап 5: Презентация и групповое обсуждение

Студенты представляют результаты своих интервью всей группе. После каждой презентации проводится обсуждение: какие паттерны лидерства выявлены, в чем уникальность подхода данного лидера, какие элементы его опыта можно адаптировать для собственного развития. В завершение всех презентаций проводится общая дискуссия о разнообразии лидерских стилей и о том, какие общие черты объединяют успешных лидеров разных сфер.

Время на каждый этап

Выбор лидера и подготовка к интервью: 1-2 недели
Проведение и запись интервью: 45-60 минут
Анализ и обработка материалов: 3-5 часов
Подготовка презентации: 2-3 часа
Презентация и групповое обсуждение: 15-20 минут на каждую презентацию + 30 минут на общее обсуждение

Образец гайда для интервью

Блок вопросов	Примеры вопросов
Становление лидера	Что привело вас к лидерской роли? Был ли у вас наставник или ролевая модель?
Лидерская философия	Какие ценности лежат в основе вашего подхода к лидерству? Каково ваше определение успеха?
Работа с командой	Как вы мотивируете людей? Как преодолеваете конфликты в команде?
Вызовы и преодоления	Расскажите о самом сложном кризисе в вашей практике. Как вы поступили?
Принятие решений	Как вы принимаете сложные решения? Как справляетесь с неопределенностью?
Рефлексия и развитие	Как изменился ваш лидерский стиль с опытом? Что бы вы сделали иначе?
Советы начинающим	Какой совет вы бы дали себе в начале карьеры? Какие навыки критически важны?

Примерный размер группы

Оптимальный размер группы для этого упражнения: 12-24 человека. Это позволяет сформировать 4-8 малых групп по 2-3 человека, что обеспечивает разнообразие интервьюируемых лидеров и богатство собранного материала для анализа, но при этом сохраняет возможность качественно обсудить все презентации в рамках одного или двух занятий.

Ключевые моменты для участников

Тщательно подготовьтесь к интервью: изучите биографию и профессиональный путь лидера, его организацию и контекст его деятельности, это повысит глубину и релевантность вопросов.
Создайте атмосферу доверия и открытости, начиная с позитивных, относительно простых вопросов и постепенно переходя к более глубоким и личным темам.
Используйте техники активного слушания и уточняющие вопросы: «Можете привести пример?», «Что вы имеете в виду?», «Как это отразилось на вас/команде?» для получения конкретных, детализированных ответов.
Фокусируйтесь не только на успехах, но и на ошибках, трудностях и уроках: именно эти аспекты часто содержат наиболее ценные инсайты о реальном лидерстве.
Анализируйте не только что говорит лидер, но и как он это говорит: эмоциональные акценты, повторяющиеся темы, невербальные сигналы могут быть не менее информативны, чем сами слова.

Обсуждение, актуальные вопросы

Какие общие паттерны и темы прослеживаются в интервью разных лидеров? Есть ли универсальные принципы успешного лидерства?
Насколько соответствует реальная практика лидерства теоретическим моделям, изучаемым в учебных курсах? Где наблюдаются наибольшие расхождения?
Как лидерский стиль адаптируется к специфике отрасли, организационной культуре, составу команды? Существует ли «оптимальный» стиль лидерства?
Какую роль играют личные ценности и убеждения в формировании лидерского подхода? Можно ли быть эффективным лидером, действуя вопреки своим ценностям?
Как изменились ваши представления о лидерстве после этого упражнения? Какие инсайты оказались наиболее ценными лично для вас?

Примеры выполнения

Пример 1: Группа студентов провела интервью с руководителем IT-стартапа, который за пять лет вырос от команды из трех человек до компании со штатом в 120 сотрудников. В ходе интервью особенно ярко проявилась тема баланса между структурированными процессами и сохранением гибкости организации. Лидер поделился конкретными практиками, позволяющими удерживать этот баланс: от еженедельных «чаепитий без повестки» для неформального общения до системы микро-решений, где определенные типы решений делегируются на уровень исполнителей без необходимости согласования.

Пример 2: Студенты интервьюировали директора благотворительного фонда, который преобразовал небольшую локальную организацию в национальную сеть. Ключевой темой интервью стало лидерство, основанное на ценностях, и способы трансляции этих ценностей через все аспекты деятельности организации. Особенно интересной оказалась история о кризисе доверия, через который прошел фонд, и о том, как принципиальная позиция лидера в отношении прозрачности всех финансовых операций позволила не только восстановить репутацию, но и укрепить связи с донорами и волонтерами.

Интерпретация результатов

При анализе интервью обратите внимание на следующие аспекты:

Согласованность между декларируемыми ценностями и описываемыми действиями лидера
Специфику лидерского стиля в контексте теоретических моделей (трансформационное, транзакционное, ситуационное лидерство и т.д.)
Эволюцию лидерского подхода с накоплением опыта
Стратегии адаптации к различным вызовам и контекстам
Баланс между фокусом на задачи и на людей
Методы принятия решений и делегирования полномочий
Подходы к развитию команды и управлению конфликтами

Когда применять, есть ли противопоказания

Упражнение особенно эффективно на продвинутых этапах изучения лидерства, когда студенты уже знакомы с основными теоретическими моделями и могут соотнести их с реальной практикой.
Рекомендуется проводить упражнение в рамках долгосрочных курсов, где есть возможность выделить достаточно времени на все этапы от подготовки до презентации.
Не рекомендуется применять в группах с низким уровнем межличностного доверия или при наличии острых конфликтов, так как это может снизить качество группового обсуждения.
Учитывайте доступность потенциальных лидеров для интервью в вашем регионе и контексте — при необходимости адаптируйте задание (например, разрешите интервью по видеосвязи).
Будьте внимательны к этическим аспектам: обеспечьте информированное согласие интервьюируемых и уважительное использование полученной информации.

Возможные модификации упражнений

Панельная дискуссия лидеров: Вместо индивидуальных интервью пригласите 3-4 лидеров из разных сфер для участия в панельной дискуссии перед всей группой. Студенты заранее готовят вопросы, а затем модерируют обсуждение, выявляя сходства и различия в подходах приглашенных лидеров.
Сравнительный анализ лидеров: Предложите всем малым группам интервьюировать лидеров из одной отрасли или организационного контекста (например, некоммерческих организаций, технологических стартапов, образовательных учреждений), что позволит более глубоко проанализировать специфику лидерства в конкретном контексте.
Историческое интервью: Студенты изучают биографию, выступления, интервью и другие материалы о выдающемся историческом лидере, а затем создают «воображаемое интервью», реконструируя возможные ответы на основе известных фактов и высказываний. Это развивает навыки исторического анализа и эмпатического понимания.
Видеоинтервью и мини-фильм: Участники не только записывают интервью, но и создают короткий документальный фильм о лидере, включая дополнительные материалы (комментарии коллег, footage рабочей среды). Это добавляет креативный компонент и развивает навыки визуального сторителлинга.
Лонгитюдное исследование: Для долгосрочных курсов: студенты проводят несколько интервью с одним лидером на протяжении семестра, отслеживая его реакцию на различные вызовы, развитие подходов и реализацию планов в реальном времени. Это дает более глубокое понимание динамической природы лидерства.

11.4 Упражнение «Карта влияния»

Описание упражнения

«Карта влияния» — это визуальный инструмент исследования силовых полей в группе и организации. Подобно тому, как географическая карта открывает путешественнику невидимые глазу ландшафты, это упражнение позволяет увидеть невидимую сеть влияний и взаимодействий, существующую между людьми.

Участники создают наглядную схему формальных и неформальных отношений влияния в команде или организации, отмечая ключевых лиц, обладающих разными типами власти — от официальной позиционной до экспертной и референтной. На карте отображаются направления и интенсивность влияния, центры принятия решений, коалиции и изолированные позиции.

Это упражнение подобно рентгеновскому снимку социального организма — оно выявляет скрытую структуру взаимоотношений, которая часто отличается от формальной организационной схемы. Анализируя карту, участники получают понимание реальных центров влияния и возможность спланировать стратегии эффективного лидерства с учетом этой скрытой динамики.

Теоретическая основа

Упражнение основано на классической работе Джона Френча и Бертрама Рейвена о пяти источниках власти: легитимной (формальной), экспертной, референтной (основанной на личной привлекательности), вознаграждающей и принуждающей. Современные исследования дополняют эту модель информационной и связующей властью. Понимание этих источников власти в организационном контексте позволяет более эффективно выстраивать лидерские стратегии.

Методологически упражнение опирается на принципы социометрии, разработанной Якобом Морено, которая позволяет визуализировать неформальные структуры в группах. Кроме того, оно использует элементы анализа социальных сетей (SNA), метода, активно применяемого в современной организационной психологии для изучения потоков влияния и информации внутри организаций.

Тип власти/влияния	Характеристика	Проявление в организации	Визуализация на карте
Легитимная (формальная)	Основана на официальной позиции	Директивы руководства, формальная структура	Сплошные линии, нисходящее направление
Экспертная	Основана на знаниях и компетенциях	Обращение за советом, признание опыта	Пунктирные линии, разнонаправленные
Референтная	Основана на личном авторитете и уважении	Неформальное лидерство, эмоциональное влияние	Волнистые линии, многонаправленные связи
Связующая	Основана на позиции «моста» между группами	Брокеры информации, «сетевые узлы»	Узловые точки с множеством соединений

Цель упражнения

Основная цель упражнения — развить у участников «политическую грамотность» и системное понимание организационной динамики. Студенты учатся распознавать различные формы власти и влияния, выявлять неформальные структуры в организациях и анализировать, как эти структуры влияют на процессы принятия решений и реализацию изменений.

В результате выполнения этого упражнения участники приобретают навыки стратегического анализа организационного ландшафта, что позволяет им более эффективно позиционировать себя как лидеров, выстраивать коалиции, преодолевать сопротивление и продвигать необходимые изменения. Они также развивают более нюансированное понимание лидерства как способности влиять на других через различные каналы, а не только через формальную власть.

Реквизит

Большие листы бумаги (формат А1 или флипчарт)
Цветные маркеры, карандаши или фломастеры разных цветов
Стикеры разных цветов и форм
Легенда для обозначения разных типов власти и интенсивности влияния
Шаблоны для анализа получившихся карт
Примеры готовых карт влияния (для демонстрации)

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Выбор организационного контекста и сбор данных

Участники выбирают конкретную организацию или команду для анализа. Это может быть их собственный рабочий коллектив, студенческая группа, общественная организация или кейс, предложенный преподавателем. Они собирают информацию о формальной структуре (организационная схема, должностные позиции) и начинают исследовать неформальные связи через наблюдение и, если возможно, короткие интервью с членами организации о том, к кому обращаются за советом, чье мнение ценят, кто влияет на принятие решений.

Этап 2: Идентификация типов власти и ключевых игроков

Участники определяют основных лиц, обладающих различными типами власти в выбранной организации. Они анализируют, кто обладает формальной властью в силу позиции, кто имеет экспертное влияние благодаря знаниям, кто пользуется референтной властью из-за личных качеств, кто контролирует ресурсы (вознаграждающая власть), кто связывает разные части организации (связующая власть). Для каждого ключевого игрока определяется доминирующий тип влияния и примерная сфера его распространения.

Этап 3: Создание визуальной карты влияния

На большом листе бумаги участники создают визуальное представление выявленной структуры влияния. Они размещают символы, обозначающие ключевых лиц или группы, и проводят между ними линии, отражающие направление и тип влияния (используя разные цвета, формы линий, толщину). Важно отобразить не только формальные связи, но и неформальные каналы влияния, коалиции, информационные потоки. Особое внимание уделяется центральным узлам (людям с множественными связями) и изолированным позициям.

Этап 4: Анализ карты и выявление паттернов

Участники анализируют созданную карту, отвечая на вопросы:

Где концентрируется влияние?
Совпадают ли формальные и неформальные структуры власти?
Какие типы власти преобладают?
Есть ли «узкие места» в потоках информации или влияния?
Существуют ли изолированные группы или индивиды?
Кто выполняет роль мостов между разными частями организации?

На основе этого анализа формулируются выводы о характере властных отношений в организации и их влиянии на организационные процессы.

Этап 5: Разработка стратегий лидерства

Основываясь на анализе карты влияния, участники разрабатывают стратегии эффективного лидерства для выбранной организации. Они определяют, как можно использовать выявленные структуры влияния для продвижения изменений, преодоления сопротивления, улучшения коммуникации и принятия решений. Стратегии должны учитывать разные типы власти и специфику организационной культуры. Особое внимание уделяется этическим аспектам использования различных форм влияния.

Время на каждый этап

Выбор организационного контекста и сбор данных: 30-45 минут (или как домашнее задание)
Идентификация типов власти и ключевых игроков: 30 минут
Создание визуальной карты влияния: 45-60 минут
Анализ карты и выявление паттернов: 30 минут
Разработка стратегий лидерства: 30-45 минут

Образец шаблона для анализа карты влияния

Параметр анализа	Выявленные характеристики	Возможные последствия для организации
Центры влияния
Соотношение формальной и неформальной власти
Доминирующие типы власти
Информационные потоки и барьеры
Изолированные позиции/группы
Коалиции и альянсы
Ключевые «мосты» (связующие позиции)

Примерный размер группы

Оптимальный размер группы для этого упражнения: 12-20 человек. Это позволяет сформировать 3-5 команд по 3-4 человека, обеспечивая достаточное разнообразие перспектив внутри малых групп и возможность для качественного обсуждения результатов в общей группе.

Ключевые моменты для участников

Фокусируйтесь на реальных паттернах влияния, а не на формальных должностях или идеализированном представлении об организации — часто значительную часть решений определяют неформальные связи.
Учитывайте различные типы власти: человек может не иметь высокой формальной позиции, но обладать сильным экспертным или референтным влиянием, определяющим организационную динамику.
Обращайте внимание не только на наличие связей, но и на их качество и направленность — односторонние или взаимные, сильные или слабые, стабильные или ситуативные.
Ищите «информационных брокеров» и «мосты» между группами — эти позиции часто обладают непропорционально большим влиянием из-за контроля над потоками информации.
Помните об этических аспектах анализа власти: карта влияния — это инструмент для понимания и эффективной работы в организации, а не для манипуляций или политических игр.

Обсуждение, актуальные вопросы

Как соотносятся формальная и неформальная структуры власти в проанализированных организациях? В каких случаях они значительно расходятся и почему?
Какие типы власти оказываются наиболее эффективными в различных организационных контекстах и для различных целей (повседневная работа, кризисное управление, внедрение инноваций)?
Как культурные различия влияют на структуры власти и их восприятие? Различаются ли карты влияния в организациях разных стран или отраслей?
Какие этические дилеммы возникают при использовании различных форм власти? Где проходит граница между влиянием и манипуляцией?
Как цифровая трансформация и удаленная работа меняют традиционные структуры влияния в организациях? Появляются ли новые формы власти в виртуальных командах?

Примеры выполнения

Пример 1: Группа студентов проанализировала среднюю IT-компанию и обнаружила интересный феномен: несмотря на четкую формальную иерархию, основное экспертное влияние концентрировалось вокруг старшего разработчика, не занимавшего руководящую должность. Его мнение было решающим при принятии технических решений, а руководители часто выступали лишь формальными утверждающими инстанциями. Кроме того, выявился «информационный мост» в лице HR-менеджера, который связывал различные отделы и обладал наиболее полным представлением о происходящем в компании. Карта показала необходимость более тесной интеграции формальной структуры с центрами экспертного влияния.

Пример 2: Анализ образовательного учреждения выявил сложную сеть коалиций и противостояний между кафедрами, основанную на исторических факторах и борьбе за ресурсы. На карте четко проявились «сильные» и «слабые» кафедры с точки зрения влияния на принятие решений, а также ключевая роль заведующих кафедрами с большим стажем как неформальных лидеров, чье влияние часто превосходило влияние официального руководства. Были выявлены серьезные коммуникационные барьеры между административными подразделениями и преподавательским составом, что объясняло низкую эффективность внедрения организационных изменений.

Интерпретация результатов

Комплексный анализ карты влияния позволяет выявить:

Реальную структуру принятия решений в организации, которая может значительно отличаться от формальной
Коммуникационные барьеры и «узкие места» в потоках информации
Ключевых лиц влияния и их основные источники власти
Коалиции, группировки и линии потенциальных конфликтов
Степень интеграции или фрагментации организации
Наличие изолированных групп или индивидов
Потенциальные риски для организационной эффективности, связанные с дисбалансом власти
Возможные точки входа для организационных изменений

Эта информация служит основой для разработки стратегий эффективного лидерства, учитывающих реальную, а не воображаемую динамику организации.

Когда применять, есть ли противопоказания

Наиболее эффективно применять это упражнение после знакомства с базовыми теориями власти и лидерства, когда у участников уже есть концептуальный аппарат для анализа.
Упражнение особенно ценно для студентов, готовящихся к управленческим позициям или организационным консультантам, которым необходимо понимать скрытую динамику организаций.
Следует проявлять осторожность при анализе реальных организаций, где участники работают — важно обеспечить конфиденциальность и этичность процесса, чтобы анализ не был воспринят как политический инструмент.
Не рекомендуется проводить упражнение в группах, где существуют острые конфликты или высокий уровень недоверия, поскольку это может привести к искажению результатов или усилению напряженности.
При работе с участниками из разных культурных контекстов необходимо учитывать различия в восприятии власти и влияния, которые могут существенно варьироваться между культурами с высокой и низкой дистанцией власти.

Возможные модификации упражнений

Динамическая карта влияния: Анализируйте не только текущую структуру власти, но и ее эволюцию во времени, создавая несколько карт, отражающих организацию в разные периоды (например, до и после значительных изменений, смены руководства и т.д.).
Сравнительный анализ: Разные группы анализируют сходные организации в разных контекстах (например, образовательные учреждения в разных странах или компании одной отрасли с разной корпоративной культурой) и сравнивают выявленные структуры власти.
Цифровая карта влияния: Используйте специальное программное обеспечение для анализа социальных сетей (например, Gephi, NodeXL) для создания более сложных и количественно обоснованных карт влияния, особенно для больших организаций.
Симуляция внедрения изменений: После создания карты влияния, смоделируйте процесс внедрения конкретного организационного изменения, отслеживая, как различные центры власти будут реагировать и какие стратегии могут быть эффективны для преодоления сопротивления.
Карта личного влияния: Участники создают индивидуальные карты своих личных сетей влияния в профессиональном контексте, анализируя свои источники власти, ключевые связи и потенциальные зоны развития влияния.

11.5 Упражнение «Командное решение»

Описание упражнения

«Командное решение» — это динамичный практикум, моделирующий процесс принятия сложных решений в группе. Подобно тому, как музыканты оркестра создают гармонию из отдельных партий, участники этого упражнения учатся превращать разрозненные мнения в согласованное решение. На смену индивидуальным суждениям приходит коллективная мудрость.

Студенты сталкиваются с нетривиальной проблемой, требующей учета множества факторов и перспектив. Это может быть этическая дилемма, распределение ограниченных ресурсов или выбор стратегического направления развития. Решение должно быть выработано совместно, при активном участии всех членов группы, с использованием структурированных методов принятия решений.

Особенность упражнения в том, что оно не только направлено на поиск оптимального решения проблемы, но и на осознание самого процесса: как группа структурирует обсуждение, как преодолевает разногласия, как интегрирует разные взгляды и как приходит к консенсусу. Это своеобразное зеркало, в котором отражаются групповая динамика и лидерские подходы участников.

Теоретическая основа

Упражнение опирается на исследования групповой динамики и теорию принятия решений. Согласно работам Ирвинга Джаниса о «групповом мышлении», команды часто стремятся к преждевременному консенсусу, избегая конфликтов и подавляя альтернативные точки зрения, что приводит к субоптимальным решениям. Современные модели, такие как «информационное разнообразие» и «конструктивный конфликт», напротив, показывают, что высококачественные решения возникают, когда группа активно исследует различные перспективы и интегрирует разнообразную информацию.

Практически упражнение реализует принципы структурированного принятия решений, включая фазы дивергенции (генерация альтернатив), конвергенции (оценка и выбор) и реализации (планирование внедрения). Оно также отражает концепцию «коллективного интеллекта», согласно которой группа при правильной организации взаимодействия может принимать решения, превосходящие по качеству решения самых компетентных индивидуальных участников.

Параметр процесса	Характеристики эффективного подхода	Типичные проблемы	Методы улучшения
Структура дискуссии	Четкие фазы, модерация, равное участие	Хаотичность, доминирование отдельных участников	Визуализация, таймирование, ротация ролей
Информационный обмен	Полнота, поиск уникальной информации	Фокус только на общеизвестном, подавление новых данных	Предварительная подготовка, «адвокат дьявола»
Работа с разногласиями	Исследование различий, интеграция перспектив	Избегание конфликта, преждевременное согласие	Нормализация несогласия, фокус на интересах
Принятие финального решения	Осознанный консенсус, прозрачные критерии	Голосование без обсуждения, давление большинства	Системы взвешенной оценки, метод консенсуса

Цель упражнения

Основная цель упражнения — развить у участников навыки эффективного группового принятия решений и лидерства в этом процессе. Студенты учатся структурировать обсуждение сложных проблем, интегрировать разнообразные перспективы, конструктивно работать с разногласиями и достигать высококачественных совместных решений.

В результате выполнения этого упражнения участники приобретают не только практический опыт коллективного решения проблем, но и метакогнитивные навыки — умение анализировать сам процесс принятия решений, выявлять его сильные и слабые стороны, адаптировать подходы к различным ситуациям. Это формирует основу для развития ситуационного лидерства, способного гибко подстраиваться под потребности группы и характер решаемых задач.

Реквизит

Описание проблемной ситуации или кейса для решения
Дополнительные материалы с информацией по проблеме (опционально)
Флипчарт, доска или другая поверхность для визуализации процесса
Маркеры, стикеры разных цветов, бумага для заметок
Таймер для отслеживания времени на различных этапах
Шаблоны для структурирования процесса принятия решения
Бланки для оценки альтернатив и голосования (при необходимости)

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Постановка проблемы и первичный анализ

Участники знакомятся с предложенной проблемной ситуацией и индивидуально осмысливают её. Каждый записывает своё первоначальное понимание проблемы, ключевые аспекты, которые необходимо учесть, и предварительные идеи о возможных решениях. Затем группа совместно определяет, что именно нужно решить (формулирует проблему), устанавливает критерии успешного решения и выявляет имеющиеся ограничения. На этом этапе важно сформировать общее понимание контекста и создать рамку для дальнейшего обсуждения.

Этап 2: Генерация альтернатив и сбор информации

Группа проводит мозговой штурм по возможным решениям проблемы. На этом этапе важно поощрять креативность и разнообразие предложений, временно отложив критическую оценку. Параллельно участники обмениваются всей имеющейся у них информацией, относящейся к проблеме. Особое внимание уделяется выявлению уникальных знаний, которыми обладают отдельные члены группы. По мере накопления идей и информации их следует структурировать, группировать и визуализировать, чтобы облегчить дальнейший анализ.

Этап 3: Анализ и оценка альтернатив

На этом этапе группа систематически анализирует каждую из выдвинутых альтернатив, оценивая их преимущества, недостатки, риски и возможности. Важно рассмотреть как краткосрочные, так и долгосрочные последствия каждого варианта. Можно использовать формализованные методы оценки, например, создать матрицу, где альтернативы оцениваются по заранее определённым критериям. В процессе обсуждения неизбежно возникают разногласия — их следует не подавлять, а исследовать, выявляя лежащие в их основе предположения, ценности и интересы.

Этап 4: Принятие решения и планирование реализации

На основе проведённого анализа группа выбирает наиболее подходящее решение. Это может быть одна из первоначальных альтернатив или интегрированное решение, объединяющее элементы разных подходов. Важно достичь не просто формального согласия, а реального консенсуса, при котором все участники понимают и принимают выбранное направление, даже если оно не было их первым предпочтением. После принятия решения группа разрабатывает план его реализации, включающий конкретные шаги, ответственных, сроки и способы мониторинга прогресса.

Этап 5: Рефлексия процесса

Завершающий этап посвящён анализу не столько самого решения, сколько процесса его принятия. Участники обсуждают, что работало хорошо, а что можно было улучшить в их совместной работе. Они анализируют, как группа структурировала обсуждение, как распределялись роли (включая лидерские функции), как преодолевались разногласия, как принимались промежуточные и финальные решения. Этот анализ формирует основу для совершенствования навыков командного принятия решений в будущем.

Время на каждый этап

Постановка проблемы и первичный анализ: 20-30 минут
Генерация альтернатив и сбор информации: 30-40 минут
Анализ и оценка альтернатив: 40-50 минут
Принятие решения и планирование реализации: 30-40 минут
Рефлексия процесса: 20-30 минут

Образец матрицы для оценки альтернатив

Критерии / Альтернативы	Альтернатива A	Альтернатива B	Альтернатива C	Вес критерия (1-10)
Эффективность решения проблемы
Реализуемость (учитывая ресурсы)
Время до получения результата
Устойчивость решения во времени
Соответствие ценностям организации
Риски и побочные эффекты
Суммарная оценка с учетом весов

Примерный размер группы

Оптимальный размер группы для этого упражнения: 5-7 человек в одной команде. При большем количестве участников сложнее обеспечить активное участие каждого, при меньшем — может не хватить разнообразия перспектив. При работе с большими группами рекомендуется разделение на несколько команд с последующим сравнением процессов и результатов.

Ключевые моменты для участников

Инвестируйте достаточно времени в начальный этап определения проблемы — ясное, совместно выработанное понимание того, что решается, закладывает основу для всего последующего процесса.
Разделяйте этапы генерации идей и их критической оценки — преждевременная критика подавляет креативность и может привести к потере ценных альтернатив.
Активно ищите и цените разнообразие мнений — качественное решение часто рождается из противоречий и интеграции разных перспектив, а не из быстрого согласия.
Обращайте внимание не только на содержание обсуждения, но и на процесс — как распределяется время, кто говорит, кто слушает, как структурируется информация.
Стремитесь к осознанному консенсусу, а не к формальному согласию — настоящий консенсус означает, что все участники понимают и принимают решение, даже если оно не было их первым выбором.

Обсуждение, актуальные вопросы

Как баланс между структурой и гибкостью процесса влияет на качество принимаемых решений? Когда нужно более жестко структурировать обсуждение, а когда дать ему развиваться более свободно?
Как проявлялось лидерство в процессе принятия решения? Было ли оно сосредоточено в одном человеке или распределено? Как лидерские функции менялись на разных этапах?
Какие факторы способствовали или препятствовали полному использованию информационного разнообразия группы? Были ли учтены все имеющиеся перспективы?
Как группа справлялась с разногласиями? Какие подходы оказались наиболее продуктивными для их преодоления или интеграции?
Какие когнитивные искажения и психологические феномены (группомыслие, эффект якоря, поляризация группы и т.д.) проявились в процессе и как они повлияли на решение?

Примеры выполнения

Пример 1: Группа студентов работала над проблемой распределения ограниченного бюджета развития между четырьмя проектами в стартапе. Они начали с чёткого определения критериев оценки (потенциальная прибыльность, соответствие стратегии, риски, временные рамки) и их приоритизации. На этапе генерации альтернатив они вышли за рамки очевидного сценария «выбрать один проект» и предложили комбинированные решения с частичным финансированием нескольких проектов в определённой последовательности. При обсуждении возникли существенные разногласия между «консерваторами» и «инноваторами», которые удалось продуктивно исследовать через технику «обмена позициями», когда участники временно принимали и аргументировали противоположную точку зрения. Финальное решение представляло собой интегрированный подход, сочетающий элементы разных предложений.

Пример 2: Команда работала над этической дилеммой, связанной с выбором подхода к сокращению персонала в кризисной ситуации. Они столкнулись с трудностями на этапе определения проблемы, когда несколько участников начали сразу же предлагать конкретные решения без анализа контекста. Ситуацию помог структурировать один из студентов, предложивший визуально разделить доску на четыре части: «факты», «предположения», «ценности» и «возможные подходы». Такая визуализация позволила разделить обсуждение фактической информации от ценностных суждений. Особенно продуктивным оказался анализ ценностей, лежащих в основе разных позиций, что помогло сформулировать шесть принципов, на которых базировалось финальное решение. Команда также разработала многоступенчатый план с контрольными точками, позволяющими адаптировать подход в зависимости от развития ситуации.

Интерпретация результатов

При анализе процесса принятия командного решения следует обращать внимание на следующие аспекты:

Качество структурирования проблемы и обсуждения: насколько чётко была сформулирована проблема, были ли определены критерии оценки решений, как организовывалась работа на разных этапах
Полнота использования информационных ресурсов группы: была ли выявлена и интегрирована вся релевантная информация, которой обладали отдельные участники
Разнообразие рассмотренных альтернатив: вышла ли группа за рамки очевидных решений, рассматривались ли нестандартные подходы
Глубина анализа: насколько тщательно были проанализированы преимущества, недостатки и последствия каждой альтернативы
Работа с разногласиями: как группа реагировала на несогласие, использовались ли конструктивные подходы к интеграции различных точек зрения
Процесс финального выбора: каким способом группа пришла к решению, был ли достигнут реальный консенсус
Распределение лидерских функций: как координировалась работа группы, были ли задействованы различные типы лидерства на разных этапах

Когда применять, есть ли противопоказания

Упражнение особенно эффективно на продвинутых этапах обучения лидерству и групповой работе, когда у участников уже есть базовое понимание групповой динамики и коммуникативные навыки.
Оптимально применять после знакомства с теоретическими моделями принятия решений, чтобы участники могли осознанно применять различные подходы.
Не рекомендуется использовать в группах с высоким уровнем межличностных конфликтов или сильной конкуренцией, где обсуждение может перейти в деструктивное противостояние.
Требует достаточного времени для прохождения всех этапов — если временные рамки жёстко ограничены, лучше выбрать более компактное упражнение или адаптировать формат.
Учитывайте культурные различия в подходах к принятию решений и выражению несогласия — в некоторых культурах может потребоваться дополнительная поддержка для выражения альтернативных точек зрения.

Возможные модификации упражнений

Структурированные роли: Назначьте участникам специфические роли в процессе (модератор, аналитик, «адвокат дьявола», интегратор, хронометрист и т.д.) с чёткими функциями, что позволит практиковать разные аспекты групповой работы и лидерства.
Ограниченная информация: Распределите информацию о проблеме между участниками так, чтобы каждый обладал уникальными данными. Это создаст необходимость активного информационного обмена и выявит способность группы интегрировать разрозненные сведения.
Временное давление: Введите жёсткие временные ограничения на принятие решения, моделируя ситуацию кризисного управления. Это позволит исследовать, как изменяется групповая динамика и качество решений в условиях стресса.
Электронное обсуждение: Проведите часть или всё упражнение в формате онлайн-взаимодействия через текстовый чат или видеоконференцию, что позволит исследовать особенности удалённой командной работы и виртуального лидерства.
Межгрупповое соревнование: Разделите участников на несколько команд, работающих над одной проблемой, с последующим представлением и сравнением решений. Это добавит элемент соревновательности и возможность учиться на опыте других команд.

11.6 Упражнение «Круг доверия»

Описание упражнения

«Круг доверия» — это глубинное практическое исследование того, как формируется и укрепляется доверие в команде. Подобно тому, как фундамент определяет устойчивость здания, доверие служит основой для всех аспектов эффективного лидерства и командной работы. Это упражнение создает безопасное пространство для честного диалога о том, что помогает и что мешает развитию доверительных отношений.

Участники садятся в круг, символизирующий равенство и открытость, и поэтапно исследуют различные аспекты доверия через структурированный обмен личным опытом, наблюдениями и переживаниями. Процесс сочетает индивидуальную рефлексию с групповым обсуждением, позволяя каждому осознать свой вклад в создание атмосферы доверия и свои барьеры на этом пути.

Особую ценность упражнению придает его трансформирующий характер: оно не только анализирует доверие как концепцию, но и непосредственно создает опыт доверительного взаимодействия. Через практику уязвимости, эмпатического слушания и безоценочного принятия чужого опыта участники не просто обсуждают, а реально проживают процесс укрепления доверия.

Теоретическая основа

Упражнение опирается на модель доверия, разработанную Стивеном Кови-младшим, где доверие рассматривается как функция двух ключевых компонентов: характера (включающего честность, намерения, цельность) и компетентности (включающей способности, результаты, репутацию). Исследования в области организационной психологии подтверждают, что доверие является фундаментальным фактором, влияющим на все аспекты командной эффективности, от качества коммуникации до принятия рисков и инноваций.

Методологически упражнение использует принципы диалогических практик и групповой психологии, подчеркивающие важность создания безопасного пространства для аутентичного самораскрытия. Оно также опирается на концепцию «психологической безопасности», разработанную Эми Эдмондсон, согласно которой возможность быть уязвимым и выражать несогласие без страха негативных последствий является ключевым фактором командной эффективности и инновационности.

Компонент доверия	Поведенческие проявления	Эффект на команду	Способы укрепления
Надежность	Последовательность в словах и действиях	Предсказуемость, снижение неопределенности	Четкие обязательства, их выполнение
Открытость	Готовность делиться информацией и чувствами	Улучшение коммуникации, снижение конфликтов	Практика уязвимости, безоценочное принятие
Компетентность	Демонстрация квалификации через результаты	Уверенность в способности достичь целей	Развитие навыков, признание границ знаний
Этические намерения	Приоритет общих интересов над личными	Снижение защитного поведения, открытость к риску	Прозрачность мотивов, согласованность ценностей

Цель упражнения

Основная цель упражнения — развить у участников понимание многогранной природы доверия и практические навыки его создания в команде. Студенты учатся распознавать факторы, укрепляющие и подрывающие доверие, осознают свои собственные паттерны в построении доверительных отношений и практикуют коммуникативные техники, способствующие формированию атмосферы психологической безопасности.

В результате выполнения этого упражнения участники не только углубляют теоретическое понимание роли доверия в лидерстве, но и приобретают личный опыт уязвимости, эмпатического слушания и конструктивной обратной связи — ключевых элементов доверительных отношений. Это создает основу для более аутентичного и эффективного лидерства, способного формировать высокоэффективные команды с сильной культурой взаимной поддержки и инноваций.

Реквизит

Достаточно просторное помещение для размещения участников в круг
Стулья по количеству участников, расставленные по кругу
Флипчарт или доска для фиксации ключевых идей
Карточки с вопросами-стимулами для обсуждения
Небольшой мягкий предмет для передачи права голоса (например, мяч или игрушка)
Таймер для структурирования этапов упражнения
Бланки для индивидуальной рефлексии

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Создание безопасного пространства и введение в тему

Участники садятся в круг, что символизирует равенство и отсутствие иерархии. Ведущий объясняет цель упражнения и устанавливает базовые правила для обеспечения психологической безопасности: конфиденциальность (то, что говорится в круге, остается в круге), право пропустить свою очередь без объяснений, безоценочное принятие чужого опыта, активное слушание. Затем проводится короткая разминка, где каждый участник делится позитивным опытом доверия из своей жизни. Это помогает создать атмосферу открытости и настроить группу на конструктивное взаимодействие.

Этап 2: Исследование личного опыта и представлений о доверии

Участники получают время для индивидуальной рефлексии, во время которой они записывают свои мысли по следующим вопросам: «Что для меня означает доверие?», «Как я узнаю, что могу доверять человеку?», «Что укрепляет и что разрушает мое доверие к другим?», «Как мой прошлый опыт влияет на мою способность доверять?». После индивидуальной работы участники по очереди делятся своими размышлениями с группой. Важно подчеркнуть, что нет «правильных» или «неправильных» ответов – каждый имеет свой уникальный опыт и представления о доверии. В этом раунде участники только слушают друг друга, без комментариев и дискуссий.

Этап 3: Анализ доверия в контексте лидерства и команды

Группа переходит к обсуждению роли доверия в контексте лидерства и командной работы. Ведущий предлагает серию вопросов-стимулов: «Как лидер может способствовать созданию атмосферы доверия?», «Какие действия лидера подрывают доверие?», «Как доверие влияет на эффективность команды?», «Как восстановить доверие после его нарушения?». В этом раунде используется формат структурированного диалога: говорит тот, у кого находится «предмет права голоса», остальные внимательно слушают. После высказывания участник передает предмет любому другому члену группы. Ведущий фиксирует ключевые идеи на флипчарте, формируя коллективную «карту доверия».

Этап 4: Практика уязвимости и эмпатического слушания

Участники объединяются в пары и практикуют доверительную коммуникацию через упражнение «Три слоя доверия». Каждый по очереди отвечает на три последовательно углубляющихся вопроса: 1) «Какой опыт сформировал ваш подход к доверию?», 2) «С каким вызовом, связанным с доверием, вы сейчас сталкиваетесь?», 3) «Что вам трудно доверить другим?». Слушающий практикует эмпатическое слушание без советов и оценок, используя техники перефразирования и отражения чувств. После обмена парами участники возвращаются в общий круг и делятся своими впечатлениями от процесса (не раскрывая содержания услышанного).

Этап 5: Создание личной стратегии и групповая рефлексия

Завершающий этап сочетает индивидуальную и групповую работу. Сначала каждый участник формулирует 2-3 конкретных шага, которые он/она может предпринять для укрепления доверия в своих лидерских практиках. Затем группа проводит заключительный круг, где каждый может поделиться своим самым важным инсайтом от упражнения и тем, что он/она берет с собой в дальнейшую практику. Ведущий подводит итоги, подчеркивая ключевые темы, возникшие в обсуждении, и связывая их с теоретическими моделями доверия в лидерстве.

Время на каждый этап

Создание безопасного пространства и введение в тему: 15-20 минут
Исследование личного опыта и представлений о доверии: 30-40 минут
Анализ доверия в контексте лидерства и команды: 30-40 минут
Практика уязвимости и эмпатического слушания: 30-40 минут
Создание личной стратегии и групповая рефлексия: 20-30 минут

Образец бланка для индивидуальной рефлексии

Бланк рефлексии «Моя личная карта доверия»
Что для меня означает доверие? (3-5 ключевых слов или фраз)
По каким признакам я определяю, что могу доверять человеку?
Что укрепляет мое доверие к другим?
Что разрушает мое доверие?
Как мой прошлый опыт влияет на мою способность доверять?
Мой вклад в создание атмосферы доверия в команде:
Мои барьеры в построении доверительных отношений:
Конкретные шаги для укрепления доверия в моей лидерской практике:

Примерный размер группы

Оптимальный размер группы для этого упражнения: 8-16 человек. При меньшем количестве участников может не хватать разнообразия перспектив и опыта, при большем – сложнее создать атмосферу интимности и доверия, необходимую для глубокого обсуждения. Если группа больше 16 человек, рекомендуется разделить ее на подгруппы для основной части упражнения с последующим объединением для финальной рефлексии.

Ключевые моменты для участников

Доверие – это не бинарное состояние (есть/нет), а многомерный континуум, который постоянно меняется в зависимости от контекста, прошлого опыта и текущих действий.
Построение доверия требует как компетентности (способности демонстрировать надежность и профессионализм), так и характера (честности, прозрачности намерений, этичности).
Уязвимость – это не проявление слабости, а необходимый элемент построения глубокого доверия; готовность показать свои ограничения и признать ошибки часто укрепляет, а не подрывает авторитет лидера.
Доверие легче разрушить, чем построить; регулярные «депозиты» в «банк доверия» через последовательные позитивные действия создают резерв на случай неизбежных ошибок.
Создание атмосферы психологической безопасности – это ответственность каждого члена команды, а не только формального лидера; это требует осознанной практики эмпатического слушания, конструктивной обратной связи и безоценочного принятия.

Обсуждение, актуальные вопросы

Как балансировать прозрачность и конфиденциальность в лидерской позиции? Какую информацию делать общедоступной, а какую – держать в ограниченном круге?
Как культурные различия влияют на формирование доверия? Какие аспекты доверия универсальны, а какие – культурно специфичны?
Как технологии и удаленная работа влияют на процесс построения доверия в командах? Какие новые вызовы и возможности они создают?
Какова роль формальных структур (контрактов, правил, процедур) и неформальных отношений в создании доверия? Может ли избыток формализации подрывать доверие?
Как восстановить доверие после серьезного нарушения? Какие шаги являются необходимыми для исцеления отношений и возвращения к продуктивному взаимодействию?

Примеры выполнения

Пример 1: В группе студентов-менеджеров упражнение выявило интересный паттерн: многие участники ассоциировали доверие преимущественно с компетентностью и результативностью, уделяя меньше внимания этическим аспектам. В ходе обсуждения один из студентов поделился опытом работы в команде с высококвалифицированным, но манипулятивным лидером, что инициировало глубокую дискуссию о балансе между профессиональными качествами и личной этикой. В результате группа сформулировала «Кодекс доверия», где подчеркивалась равная важность компетентности, честности и заботы о благополучии команды.

Пример 2: В группе, состоявшей из представителей различных культур, проявились существенные различия в представлениях о построении доверия. Участники из индивидуалистических культур подчеркивали важность прямой коммуникации и открытого выражения несогласия, в то время как представители коллективистских культур акцентировали роль гармонии и непрямой коммуникации. Это различие первоначально создало некоторое напряжение, но через практику «Трех слоев доверия» участники смогли лучше понять перспективы друг друга. Группа разработала набор межкультурных принципов построения доверия, учитывающих разнообразие подходов.

Интерпретация результатов

Результаты упражнения «Круг доверия» могут быть оценены по нескольким параметрам:

Глубина осознания собственных паттернов доверия: насколько участники смогли идентифицировать свои триггеры, барьеры и ресурсы в построении доверительных отношений
Расширение представлений о многогранности доверия: переход от упрощенного понимания доверия к более комплексному, включающему различные компоненты и контексты
Развитие навыков доверительной коммуникации: практика уязвимости, эмпатического слушания, безоценочного принятия
Формирование конкретных стратегий укрепления доверия в лидерской практике: насколько специфичны и реалистичны шаги, сформулированные участниками
Изменение групповой динамики в процессе упражнения: углубление взаимопонимания, повышение уровня открытости и поддержки
Связь личного опыта с теоретическими моделями: способность участников соотнести свои переживания с концептуальными рамками доверия в лидерстве

Важно отметить, что это упражнение не предполагает «правильных» или «неправильных» результатов – его ценность определяется глубиной рефлексии и аутентичностью обмена опытом.

Когда применять, есть ли противопоказания

Упражнение наиболее эффективно в группах, где уже сформирован базовый уровень доверия и безопасности – не рекомендуется использовать его на самых начальных этапах формирования группы.
Особенно ценно применять упражнение в момент перехода команды на новый уровень взаимодействия или перед началом сложного совместного проекта, требующего высокого уровня сотрудничества.
Не рекомендуется проводить в группах с высоким уровнем конфликтности или в ситуациях, когда недавно произошли серьезные нарушения доверия – в таких случаях сначала необходимо работать с конфликтом или восстановлением отношений.
Учитывайте культурные особенности участников – в некоторых культурах открытое обсуждение эмоционально заряженных тем может вызывать дискомфорт; адаптируйте глубину самораскрытия к готовности группы.
Важно обеспечить добровольность участия – каждый должен иметь возможность определить собственный уровень комфортного самораскрытия и при необходимости пропустить свою очередь без объяснения причин.

Возможные модификации упражнений

Сторителлинг о доверии: Добавьте элемент структурированного рассказывания личных историй, где каждый участник делится конкретным эпизодом, связанным с построением или нарушением доверия, с последующим анализом поворотных моментов и извлеченных уроков.
Письменный диалог: Для групп, где вербальное самовыражение вызывает трудности, введите элемент письменного обмена – участники записывают свои мысли о доверии, а затем обмениваются записями и отвечают письменно, создавая медленный, рефлексивный диалог.
Доверие через творчество: Включите элементы арт-терапии, предлагая участникам визуализировать свое понимание доверия через рисунок, коллаж или скульптуру из подручных материалов, что может помочь выразить сложные и неосознанные аспекты отношения к доверию.
Анализ кейсов: Дополните личную рефлексию анализом реальных ситуаций из бизнеса или общественной жизни, где доверие (или его отсутствие) сыграло ключевую роль в успехе или провале лидера или организации.
Долгосрочный проект: Расширьте упражнение до формата долгосрочного проекта, где участники после первоначального «Круга доверия» ведут дневник наблюдений за проявлениями доверия в своей повседневной практике и встречаются через определенные промежутки времени для обмена наблюдениями и прогрессом.

11.7 Упражнение «Ответственность лидера»

Описание упражнения

«Ответственность лидера» — это глубокое исследование этического измерения лидерства через призму принятия на себя ответственности за решения, действия и их последствия. Как капитан корабля отвечает за судно и всех на борту, так и лидер несет ответственность не только за свои действия, но и за благополучие команды и организации в целом.

В ходе упражнения участники погружаются в анализ сложных сценариев, где переплетаются различные уровни ответственности: перед командой, организацией, клиентами, обществом и собственной совестью. Они сталкиваются с дилеммами, в которых нет однозначно правильных решений, где приходится балансировать между конкурирующими ценностями и приоритетами.

Особую ценность упражнению придает его рефлексивный характер: участники не только анализируют внешние кейсы, но и исследуют собственные установки, предубеждения и границы ответственности. Они учатся различать здоровую ответственность, которая вдохновляет и мотивирует, от токсичной гиперответственности, ведущей к выгоранию и микроменеджменту.

Теоретическая основа

Упражнение опирается на концепции этического лидерства и принципиального управления, разработанные такими авторами как Роберт Гринлиф (слуга-лидер) и Билл Джордж (аутентичное лидерство). Эти подходы подчеркивают, что эффективное лидерство неотделимо от ответственности и моральной целостности. Исследования показывают, что лидеры, принимающие ответственность даже за негативные результаты, вызывают большее доверие и лояльность, а их организации демонстрируют более высокую устойчивость в кризисных ситуациях.

Психологическую основу упражнения составляет концепция локуса контроля Джулиана Роттера, различающая внутренний (признание собственной ответственности за события) и внешний (приписывание результатов внешним факторам) локусы. Лидеры с внутренним локусом контроля склонны брать на себя больше ответственности, активнее искать решения проблем и реже объяснять неудачи внешними обстоятельствами. Упражнение также затрагивает феномен «диффузии ответственности», описанный социальными психологами, когда в групповых ситуациях индивидуальная ответственность размывается.

Тип ответственности	Характеристика	Проявление в лидерстве	Последствия для команды
Личная ответственность	Ответственность за собственные действия и решения	Признание собственных ошибок, стремление к развитию	Формирование культуры ответственности и честности
Коллективная ответственность	Ответственность за результаты и благополучие команды	Поддержка команды, защита их интересов	Сплоченность, взаимное доверие
Организационная ответственность	Ответственность перед организацией в целом	Стратегическое мышление, защита репутации	Понимание общей миссии и ценностей
Социальная ответственность	Ответственность перед обществом и ключевыми стейкхолдерами	Этичные решения, учет интересов сообщества	Гордость за работу, ощущение смысла

Цель упражнения

Основная цель упражнения — развить у участников осознанное и зрелое отношение к лидерской ответственности, включающее понимание ее многоуровневого характера и способность принимать ее на себя даже в ситуациях неопределенности и риска. Студенты учатся различать области своего влияния и области озабоченности, развивают навыки этического принятия решений и проактивного подхода к проблемам.

В результате выполнения этого упражнения участники приобретают не только теоретическое понимание роли ответственности в лидерстве, но и практические инструменты для рефлексии и принятия взвешенных решений в сложных ситуациях. Они формируют личную философию ответственного лидерства, учитывающую как необходимость твердо стоять за свои решения и их последствия, так и важность делегирования и разделения ответственности для устойчивого развития команды.

Реквизит

Набор карточек с описанием сценариев лидерских дилемм и вызовов
Бланки для индивидуальной рефлексии
Флипчарт или доска для фиксации групповых обсуждений
Проектор и экран для демонстрации дополнительных материалов (опционально)
Цветные карточки для голосования и выражения мнений
Шаблоны «Матрицы ответственности» для анализа кейсов
Таймер для соблюдения временных рамок упражнения

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Исследование личного понимания ответственности

Упражнение начинается с индивидуальной рефлексии. Участники получают бланки, в которых им предлагается ответить на серию вопросов: «Что для вас означает ответственность лидера?», «Вспомните лидера, который, по вашему мнению, демонстрировал высокую ответственность. Какие конкретные действия или решения показывали это?», «В каких ситуациях вам было наиболее сложно принять на себя ответственность и почему?». После заполнения бланков участники объединяются в пары или тройки и делятся своими размышлениями, выявляя общие темы и различия в понимании ответственности.

Этап 2: Концептуализация и структурирование понятия ответственности

Группа вновь собирается вместе для обсуждения результатов первого этапа. Ведущий помогает систематизировать представления участников о лидерской ответственности, вводя концептуальную рамку, включающую различные типы ответственности (личная, коллективная, организационная, социальная), а также различные элементы ответственности (принятие последствий, проактивность, подотчетность, моральное основание). На этом этапе важно подчеркнуть многомерность ответственности и контекстуальность ее проявлений в различных ситуациях. Ведущий также обращает внимание на различие между ответственностью и виной, между здоровой ответственностью и гиперответственностью.

Этап 3: Анализ кейсов и сценариев

Участники объединяются в малые группы (4-5 человек). Каждая группа получает карточку с описанием сложной лидерской ситуации, требующей принятия ответственности. Примеры сценариев: этический конфликт между краткосрочной прибылью и долгосрочными интересами организации; ошибка в работе команды, повлекшая серьезные последствия; необходимость сокращения персонала; конфликт между личными ценностями и требованиями организации. Группы анализируют свои сценарии, используя «Матрицу ответственности», которая помогает структурировать различные аспекты ситуации: что произошло, кто вовлечен, какие интересы и ценности затронуты, какие варианты действий возможны, какая ответственность лежит на лидере. После анализа группы готовят краткую презентацию своего кейса и предлагаемого решения.

Этап 4: Презентация и дискуссия

Каждая малая группа представляет результаты своего анализа всем участникам. После презентации аудитория задает вопросы и предлагает альтернативные точки зрения. Особое внимание уделяется обсуждению: 1) как лидер может принять ответственность, не впадая в самобичевание или защитное отрицание; 2) как балансировать различные уровни ответственности, когда они конфликтуют; 3) как коммуницировать свою ответственность команде и другим стейкхолдерам; 4) как создавать культуру ответственности, а не культуру поиска виноватых. Ведущий модерирует дискуссию, подчеркивая ключевые инсайты и связывая обсуждение с теоретическими концепциями ответственного лидерства.

Этап 5: Формирование личного кодекса ответственности

В завершающей части упражнения участники возвращаются к индивидуальной работе. Опираясь на обсуждения и инсайты предыдущих этапов, каждый формулирует свой «Кодекс ответственного лидера» — набор принципов, которые будут направлять их в принятии ответственности в различных ситуациях. Кодекс может включать как общие принципы («Я признаю свои ошибки открыто и честно»), так и конкретные практики («Я регулярно запрашиваю обратную связь о влиянии моих решений»). Участники, желающие поделиться своими кодексами, представляют их группе. Ведущий завершает упражнение обобщением ключевых тем и подчеркиванием того, что ответственное лидерство — это не конечная точка, а постоянный путь рефлексии и роста.

Время на каждый этап

Исследование личного понимания ответственности: 20-30 минут
Концептуализация и структурирование понятия ответственности: 30-40 минут
Анализ кейсов и сценариев: 40-50 минут
Презентация и дискуссия: 40-50 минут (8-10 минут на каждую группу)
Формирование личного кодекса ответственности: 20-30 минут

Образец матрицы ответственности для анализа кейсов

Матрица анализа ответственности лидера
Описание ситуации
Ключевые стейкхолдеры
Затронутые интересы и ценности
Возможные варианты действий
Личная ответственность лидера
Ответственность перед командой
Ответственность перед организацией
Социальная ответственность
Потенциальные конфликты между уровнями ответственности
Рекомендуемый подход к принятию ответственности

Примерный размер группы

Оптимальный размер группы для этого упражнения: 12-20 человек. Это позволяет сформировать 3-5 малых групп по 4-5 человек для анализа кейсов, обеспечивая достаточное разнообразие перспектив и опыта для обогащения дискуссии, но сохраняя возможность глубокого обсуждения и активного участия каждого.

Ключевые моменты для участников

Ответственность лидера многогранна и включает не только ответственность за собственные действия, но и за благополучие команды, результаты организации и влияние на общество – каждый уровень требует осознанного внимания.
Существует принципиальное различие между принятием ответственности (конструктивной позицией, направленной на решение проблем) и принятием вины (деструктивной позицией, фокусирующейся на самокритике) – эффективные лидеры концентрируются на первом.
Прозрачность в принятии ответственности укрепляет доверие – команда больше уважает лидера, который честно признает ошибки и берет на себя ответственность за них, чем того, кто стремится переложить вину на других или обстоятельства.
Ответственное лидерство предполагает баланс между принятием ответственности и делегированием – чрезмерная концентрация ответственности ведет к выгоранию лидера и недостаточному развитию команды.
Развитие культуры ответственности в команде требует как личного примера лидера, так и создания структур, поддерживающих ответственное поведение – четких ожиданий, справедливых оценок, безопасного пространства для признания ошибок и совместного обучения.

Обсуждение, актуальные вопросы

Как соотносятся ответственность и власть в лидерской позиции? Должна ли мера ответственности соответствовать мере власти и контроля?
Как культурные различия влияют на восприятие ответственности лидера? Существуют ли универсальные принципы ответственного лидерства?
Как реагировать в ситуациях, когда принятие ответственности может иметь серьезные негативные последствия для лидера (юридические, карьерные, репутационные)?
Как технологические изменения и глобализация трансформируют понимание лидерской ответственности? За что лидеры несут ответственность в эпоху автоматизации, искусственного интеллекта и глобальных кризисов?
Как балансировать ответственность перед различными стейкхолдерами, когда их интересы конфликтуют? Например, между краткосрочными интересами акционеров и долгосрочным благополучием сотрудников или экологической устойчивостью?

Примеры выполнения

Пример 1: Группа менеджеров среднего звена работала над кейсом, связанным с обнаружением серьезного дефекта в продукте, который уже поступил в продажу. Ситуация осложнялась тем, что о проблеме знали только несколько человек, и отзыв продукта мог привести к значительным финансовым потерям и репутационному ущербу. Группа разработала многоуровневый подход к ответственности: на личном уровне — честное признание ошибки перед руководством; на уровне команды — открытое обсуждение того, как была пропущена проблема, без поиска виноватых; на организационном уровне — немедленный отзыв продукта, несмотря на финансовые последствия; на социальном уровне — прозрачная коммуникация с потребителями и предложение компенсации. Особенно ценным был их анализ конфликта между краткосрочной финансовой ответственностью и долгосрочной репутационной ответственностью.

Пример 2: Студенческая группа анализировала сценарий, связанный с токсичной рабочей культурой в команде, которую унаследовал новый лидер. Они исследовали многослойную природу ответственности в этой ситуации: хотя новый лидер не создавал проблему, он несет ответственность за ее решение; при этом команда также несет коллективную ответственность за поддержание деструктивных паттернов; а организация в целом ответственна за системы, позволившие токсичности развиться. Интересным аспектом их анализа было обсуждение темпорального измерения ответственности — как лидер может одновременно признать наследованные проблемы, взять на себя ответственность за их решение в настоящем и установить стандарты, которые предотвратят их повторение в будущем.

Интерпретация результатов

Качество выполнения упражнения «Ответственность лидера» может оцениваться по следующим параметрам:

Глубина осознания многоуровневой природы ответственности: понимание различий и взаимосвязей между личной, командной, организационной и социальной ответственностью
Способность анализировать сложные этические дилеммы и конфликты между различными аспектами ответственности
Конкретность и реалистичность предлагаемых подходов к принятию ответственности в анализируемых сценариях
Баланс между признанием ответственности и конструктивной ориентацией на решение проблем (без впадения в самобичевание или защитное отрицание)
Осознание собственных предубеждений и паттернов в отношении принятия ответственности
Качество разработанного личного кодекса ответственности: конкретность, глубина, реалистичность, отражение индивидуального стиля лидерства

Важно отметить, что это упражнение направлено не на формирование единого «правильного» понимания ответственности, а на развитие индивидуальной, осознанной и зрелой позиции, соответствующей личным ценностям, контексту работы и стилю лидерства каждого участника.

Когда применять, есть ли противопоказания

Упражнение наиболее эффективно для участников, имеющих определенный опыт лидерства или менеджмента, так как требует способности соотносить теоретические концепции с реальными практическими ситуациями.
Особенно ценно применять его в момент перехода на более высокий уровень ответственности – например, при повышении на руководящую должность, расширении сферы влияния или в начале важного проекта.
Не рекомендуется проводить упражнение в группах, где недавно произошли серьезные конфликты или провалы, напрямую связанные с вопросами ответственности – эмоциональный заряд может препятствовать конструктивной рефлексии.
Учитывайте культурный контекст участников – представления об ответственности лидера могут существенно варьироваться в разных культурах, особенно в отношении личной ответственности за коллективные решения.
Будьте внимательны к возможному триггерированию чувства вины или тревоги у участников, склонных к перфекционизму или с опытом токсичных рабочих отношений – подчеркивайте различие между ответственностью и виной, между здоровой ответственностью и гиперответственностью.

Возможные модификации упражнений

Ролевая игра: Дополните анализ кейсов элементами ролевой игры, где участники моделируют сложные разговоры о принятии ответственности – например, признание ошибки перед командой, разговор с недовольным клиентом или объяснение решения совету директоров.
Исторический анализ: Включите изучение реальных исторических случаев лидерской ответственности – как позитивных (лидеры, чье принятие ответственности привело к положительным изменениям), так и негативных (катастрофические последствия уклонения от ответственности).
Интервью с лидерами: Предложите участникам провести короткие интервью с опытными лидерами о их понимании ответственности, сложных решениях и уроках, извлеченных из ошибок, с последующим обсуждением результатов в группе.
Долгосрочный проект: Расширьте упражнение до формата проекта, где участники не только разрабатывают личный кодекс ответственности, но и отслеживают его применение в реальных ситуациях в течение определенного периода (например, месяца), ведя рефлексивный дневник и встречаясь для обмена опытом.
Дебаты по этическим дилеммам: Организуйте структурированные дебаты по сложным этическим дилеммам лидерства, где разные группы отстаивают различные позиции относительно распределения ответственности и приоритетов в принятии решений.

11.8 Упражнение «Сильные стороны»

Описание упражнения

«Сильные стороны» — это динамичное практическое исследование личных талантов и способностей, которые формируют уникальный лидерский почерк каждого участника. Как ювелир раскрывает природную красоту драгоценного камня через искусную огранку, так и это упражнение помогает выявить, осознать и эффективно применить внутренние ресурсы, зачастую скрытые от самого человека.

Участники проходят через серию активностей, построенных на принципах позитивной психологии, которые позволяют составить многомерную карту личных сильных сторон. Они исследуют не только явные таланты и навыки, но и характерные добродетели, ценности, мотивы и природные склонности. Особую ценность придает сочетание самоанализа с обратной связью от других — это создает объемную, многоракурсную картину уникальных преимуществ каждого человека.

Упражнение не ограничивается выявлением сильных сторон — оно фокусируется на их стратегическом применении в контексте лидерства. Участники учатся распознавать ситуации, где их уникальные сильные стороны могут быть максимально эффективны, а также обнаруживать, как те же качества могут стать ограничениями при чрезмерном или неуместном использовании.

Теоретическая основа

Упражнение опирается на подход «на основе сильных сторон» (strengths-based approach), разработанный в рамках позитивной психологии Мартином Селигманом и его коллегами. Этот подход противостоит традиционному фокусу на коррекции недостатков и предлагает альтернативную модель развития через выявление, культивирование и стратегическое применение естественных талантов и достоинств. Исследования показывают, что лидеры, регулярно использующие свои сильные стороны, демонстрируют более высокую эффективность, испытывают большее удовлетворение и меньше подвержены выгоранию.

Концептуально упражнение интегрирует различные модели, включая классификацию характерных достоинств VIA (Values in Action), модель талантов Gallup StrengthsFinder и теорию аутентичного лидерства. В его основе лежит понимание, что сильные стороны — это не просто навыки или компетенции, а более глубокие, часто врожденные паттерны мышления, чувствования и поведения, которые при правильном применении позволяют достигать выдающихся результатов с меньшими усилиями и большим удовлетворением.

Аспект сильных сторон	Характеристика	Примеры	Применение в лидерстве
Таланты	Природные, повторяющиеся паттерны мышления, чувств или поведения	Стратегическое мышление, эмпатия, дисциплина	Основа для развития отличительного лидерского стиля
Характерные достоинства	Моральные качества, ценимые во всех культурах	Мудрость, храбрость, справедливость, человечность	Формирование этического фундамента лидерства
Знания и навыки	Приобретенные способности и экспертиза	Технические знания, коммуникативные навыки	Конкретные инструменты влияния и компетентности
Ценности и мотивы	Внутренние убеждения и источники энергии	Стремление к справедливости, жажда знаний	Аутентичность и долгосрочная устойчивость лидера

Цель упражнения

Основная цель упражнения — помочь участникам открыть, осознать и научиться стратегически применять свои уникальные сильные стороны в контексте лидерства. Участники развивают более глубокое понимание своих природных талантов, характерных достоинств и приобретенных навыков, а также учатся распознавать ситуации, где эти качества могут быть особенно эффективны.

В результате выполнения упражнения студенты формируют более аутентичный, энергичный и устойчивый подход к лидерству, основанный на их уникальных сильных сторонах. Они также развивают способность распознавать и ценить разнообразные сильные стороны в других людях, что является основой для создания комплементарных команд, где различные таланты дополняют друг друга. Кроме того, участники учатся идентифицировать потенциальные «теневые стороны» своих сильных качеств — ситуации, когда чрезмерное или неподходящее использование сильной стороны может стать ограничением.

Реквизит

Рабочие тетради или бланки для участников с упражнениями по самоанализу
Карточки с описаниями различных сильных сторон и талантов
Матрицы для анализа сильных сторон в различных контекстах лидерства
Стикеры разных цветов и размеров для групповых упражнений
Флипчарт или доска для визуализации групповых обсуждений
Опросники для структурированной обратной связи от других участников
Таймер для соблюдения временных рамок упражнений

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Самоисследование и выявление потенциальных сильных сторон

Участники начинают с серии рефлексивных упражнений, направленных на выявление потенциальных сильных сторон. Они отвечают на вопросы: «Какие занятия приносят вам наибольшее удовлетворение?», «В каких ситуациях вы теряете счет времени?», «Какие комплименты вы чаще всего получаете от других?», «Какие задачи кажутся вам легкими, хотя другие находят их сложными?». Затем участники анализируют свои истории успеха — ситуации, когда они чувствовали себя наиболее эффективными и вовлеченными, выделяя паттерны, которые могут указывать на их природные таланты и способности. Наконец, они изучают предложенный список возможных сильных сторон и отмечают те, которые, по их мнению, у них наиболее выражены.

Этап 2: Получение и интеграция внешней обратной связи

На этом этапе участники обмениваются структурированной обратной связью о сильных сторонах друг друга. Сначала они работают в парах, где каждый отмечает 3-5 наиболее заметных сильных качеств партнера, приводя конкретные примеры их проявления, которые он наблюдал. Затем группа переходит к упражнению «Карусель сильных сторон»: участники становятся в два круга (внутренний и внешний) лицом друг к другу. Каждая пара в течение 2 минут обменивается наблюдениями о сильных сторонах, затем внешний круг сдвигается, и процесс повторяется. После завершения «карусели» участники возвращаются к индивидуальной работе, интегрируя полученную обратную связь со своими самонаблюдениями и отмечая совпадения и различия.

Этап 3: Углубленный анализ и классификация сильных сторон

Участники систематизируют выявленные сильные стороны, разделяя их на категории: таланты (природные склонности), ценности и мотивы (что движет и вдохновляет), знания и навыки (приобретенные компетенции), характерные достоинства (моральные качества). Для каждой выявленной сильной стороны они проводят более глубокий анализ: в каких ситуациях она проявляется наиболее ярко, какие условия способствуют ее оптимальному выражению, как она взаимодействует с другими качествами, какую потребность она удовлетворяет. Особое внимание уделяется выявлению «теневых сторон» — ситуаций, когда чрезмерное или неуместное использование сильной стороны может стать ограничением или привести к негативным последствиям.

Этап 4: Сильные стороны в контексте лидерства

На этом этапе фокус смещается на применение выявленных сильных сторон в лидерской практике. Участники анализируют, как их уникальная комбинация сильных сторон формирует их лидерский стиль. Они изучают различные лидерские функции и ситуации (например, стратегическое планирование, мотивация команды, управление изменениями, разрешение конфликтов) и определяют, где их сильные стороны могут быть наиболее эффективны, а где могут потребоваться дополнительные стратегии или поддержка команды. Для нескольких ключевых лидерских вызовов участники разрабатывают конкретные подходы, основанные на их сильных сторонах, и получают обратную связь от группы.

Этап 5: Создание личного плана развития на основе сильных сторон

В завершение упражнения участники создают персонализированный план развития, основанный на выявленных сильных сторонах. План включает: 1) топ-5 сильных сторон, которые станут основой их лидерского подхода; 2) стратегии для более осознанного и частого применения этих сильных сторон; 3) способы трансформации или компенсации потенциальных «теневых сторон»; 4) идеи для комбинирования различных сильных сторон для решения конкретных лидерских задач; 5) возможности для дальнейшего развития и совершенствования выявленных сильных сторон. Участники также определяют «якоря» — напоминания, которые помогут им регулярно использовать свои сильные стороны в повседневной практике.

Время на каждый этап

Самоисследование и выявление потенциальных сильных сторон: 30-40 минут
Получение и интеграция внешней обратной связи: 40-50 минут
Углубленный анализ и классификация сильных сторон: 30-40 минут
Сильные стороны в контексте лидерства: 40-50 минут
Создание личного плана развития на основе сильных сторон: 30-40 минут

Образец матрицы для анализа сильных сторон в контексте лидерства

Лидерская функция / ситуация	Мои релевантные сильные стороны	Как я могу их применить	Потенциальные ограничения
Определение видения и стратегии
Мотивация и вдохновение команды
Принятие сложных решений
Разрешение конфликтов
Управление изменениями
Развитие талантов в команде
Преодоление кризисов

Примерный размер группы

Оптимальный размер группы для этого упражнения: 12-24 человека. Это позволяет обеспечить достаточное разнообразие для получения качественной обратной связи, но при этом сохранить возможность глубокого взаимодействия между участниками. При большем количестве участников рекомендуется разделение на подгруппы для упражнений, связанных с обратной связью.

Ключевые моменты для участников

Фокусируйтесь на выявлении и развитии своих уникальных сильных сторон, а не на попытках компенсировать все слабости — исследования показывают, что наибольшего успеха достигают те, кто концентрируется на раскрытии своих природных талантов.
Ищите «сигналы» ваших сильных сторон: занятия, в которых вы теряете счет времени; задачи, которые дают вам энергию, а не забирают ее; активности, в которых вы быстро добиваетесь прогресса; ситуации, где вас часто просят о помощи.
Различайте разные типы сильных сторон: природные таланты (как вы естественно думаете, чувствуете и действуете), приобретенные навыки и знания, ценности и мотивы, характерные достоинства — все они вносят вклад в ваш уникальный лидерский стиль.
Осознавайте «теневые стороны» ваших сильных качеств — каждая сильная сторона при чрезмерном, негибком или неуместном использовании может стать ограничением; мудрость заключается в понимании, когда и как применять свои сильные стороны.
Стремитесь создавать комплементарные команды, где разнообразные сильные стороны участников дополняют друг друга — величайшие лидеры не те, кто обладает всеми сильными сторонами, а те, кто умеет собрать и объединить разные таланты.

Обсуждение, актуальные вопросы

Как балансировать фокус на сильных сторонах с необходимостью адресовать слабые стороны, особенно те, которые могут существенно ограничивать эффективность?
Как культурные различия влияют на восприятие и проявление сильных сторон? Ценятся ли одни и те же качества во всех культурах и организационных контекстах?
Как развивать гибкость в применении сильных сторон в разных ситуациях? Как понять, когда нужно «приглушить» некоторые сильные стороны?
Какие стратегии наиболее эффективны для развития и совершенствования уже выявленных сильных сторон? Есть ли предел их развития?
Как подход, основанный на сильных сторонах, соотносится с традиционными моделями компетенций и оценки эффективности в организациях?

Примеры выполнения

Пример 1: Участница программы, работающая менеджером среднего звена в технологической компании, выявила свои ключевые сильные стороны: стратегическое мышление, интеллектуальное любопытство, фокус на результат, аналитические способности и упорство. Она заметила, что эти качества прекрасно работают в ситуациях, требующих решения сложных проблем и разработки планов, но могут становиться ограничением в контексте эмоциональной поддержки команды и межличностных конфликтов. При анализе «теневых сторон» она обнаружила, что ее стратегическое мышление иногда воспринимается как отстраненность, а фокус на результат может создавать давление на команду. В своем плане развития она сосредоточилась на более осознанном применении аналитических способностей в контексте понимания людей, а также на дополнении своих сильных сторон развитием эмпатии и навыков активного слушания.

Пример 2: Молодой предприниматель определил свои основные сильные стороны: креативность, способность вдохновлять, адаптивность, социальный интеллект и позитивный взгляд на жизнь. Через обратную связь от группы он осознал, что окружающие особенно ценят его способность создавать безопасную атмосферу, где люди чувствуют себя комфортно, делясь идеями. Анализ его историй успеха показал, что он наиболее эффективен в ситуациях, требующих инновационного мышления и командной работы, но может испытывать трудности с долгосрочным фокусом и доведением проектов до конца. Изучая «теневые стороны», он понял, что его адаптивность иногда приводит к слишком частой смене приоритетов, а позитивный взгляд может затруднять восприятие реальных рисков. В своем плане развития он решил сосредоточиться на создании структур, поддерживающих его в реализации проектов, и на интеграции более критического анализа в свой творческий процесс.

Интерпретация результатов

Результаты упражнения «Сильные стороны» можно оценить по нескольким параметрам:

Глубина самопознания: насколько участник расширил и углубил понимание своих сильных сторон, вышел за рамки очевидных или поверхностных характеристик
Конкретность и специфичность выявленных сильных сторон: насколько точно и детально участник смог описать свои таланты, ценности и способности
Интеграция различных источников информации: насколько эффективно участник соединил самонаблюдения с обратной связью от других, заметил совпадения и расхождения
Качество анализа «теневых сторон»: способность участника выявить ситуации, когда его сильные стороны могут стать ограничениями, и предложить стратегии трансформации или баланса
Стратегическое применение в контексте лидерства: насколько участник смог связать свои сильные стороны с конкретными лидерскими ситуациями и функциями
Реалистичность и конкретность плана развития: содержит ли план специфические, измеримые и достижимые шаги для более эффективного применения сильных сторон

Важно подчеркнуть, что цель упражнения не в том, чтобы определить «лучшие» или «правильные» сильные стороны, а в том, чтобы каждый участник получил более глубокое понимание своей уникальной комбинации качеств и научился стратегически применять их в лидерской практике.

Когда применять, есть ли противопоказания

Упражнение наиболее эффективно, когда у участников уже есть определенный опыт лидерства или командной работы, на основе которого они могут рефлексировать и получать обратную связь.
Особенно ценно применять его в переходные моменты карьеры — при повышении, смене роли или начале нового значимого проекта, когда участникам важно осознать свои уникальные преимущества.
Предварительно необходимо создать атмосферу психологической безопасности в группе, поскольку упражнение включает элементы уязвимости и обратной связи — не рекомендуется проводить его на самых ранних этапах формирования группы.
Будьте внимательны к культурным различиям в выражении и восприятии сильных сторон — в некоторых культурах может существовать сопротивление открытому признанию своих достоинств или приемлемыми могут считаться разные наборы качеств.
Учитывайте возможное сопротивление у участников, привыкших к традиционному подходу «выявление и исправление недостатков» — для них может потребоваться дополнительное объяснение ценности фокуса на сильных сторонах.

Возможные модификации упражнений

Визуализация сильных сторон: Добавьте творческий компонент, предложив участникам создать визуальные метафоры или символы для своих ключевых сильных сторон (рисунок, коллаж, схема, эмблема), что может помочь глубже осознать и запомнить свои уникальные качества.
Биографический анализ: Предложите участникам изучить биографии лидеров, которыми они восхищаются, с точки зрения сильных сторон этих лидеров, их проявления в критических моментах и возможных «теневых сторон», а затем провести параллели с собственными сильными сторонами.
Команда сильных сторон: Расширьте индивидуальный фокус до командного, предложив участникам создать воображаемую «идеальную команду», где каждый член вносит вклад своими уникальными сильными сторонами. Это помогает увидеть ценность разнообразия талантов и комплементарности в команде.
Дневник достижений: Предложите долгосрочное расширение упражнения, где участники в течение определенного периода (например, месяца) ведут дневник ситуаций, в которых они успешно применили свои сильные стороны, отмечая условия, которые этому способствовали.
«Интервью с будущим собой»: Включите элемент временной перспективы, предложив участникам представить интервью с собой через 5-10 лет, когда их сильные стороны полностью реализованы и развиты. Это помогает сформировать позитивное видение будущего и мотивирует к развитию.

11.9 Упражнение «Типы лидерства»

Описание упражнения

«Типы лидерства» — это увлекательное исследование многообразия лидерских стилей и их влияния на эффективность команды в различных контекстах. Подобно тому, как палитра художника содержит множество цветов для создания шедевра, так и эффективный лидер должен владеть разнообразными стилями, умело применяя их в зависимости от ситуации, задач и особенностей команды.

В ходе упражнения участники погружаются в мир различных лидерских подходов — от директивного до делегирующего, от транзакционного до трансформационного, от авторитарного до демократического. Они не просто теоретически изучают характеристики каждого стиля, но и проживают их на практике через моделирование ситуаций, ролевые игры и анализ реальных кейсов.

Особую ценность упражнению придает его динамический характер: участники не только определяют свой доминирующий лидерский стиль, но и учатся гибко переключаться между разными подходами, создавая собственный адаптивный стиль, соответствующий их ценностям, сильным сторонам и контексту деятельности. Это не учебник с готовыми рецептами, а лаборатория, где рождается осознанный, индивидуальный подход к лидерству.

Теоретическая основа

Упражнение основывается на интеграции нескольких ключевых моделей лидерства. В его основе лежит концепция ситуационного лидерства, разработанная Херси и Бланшаром, которая подчеркивает, что эффективность лидерского стиля зависит от уровня готовности последователей (их компетентности и мотивации) и требует гибкого переключения между директивным, коучинговым, поддерживающим и делегирующим подходами. Также упражнение включает элементы теории полного спектра лидерства Басса и Аволио, различающей транзакционное (основанное на обмене) и трансформационное (основанное на видении и вдохновении) лидерство.

Эмпирические исследования показывают, что лидеры, способные гибко адаптировать свой стиль к требованиям ситуации и потребностям команды, значительно эффективнее тех, кто придерживается одного подхода независимо от контекста. Современные организационные условия, характеризующиеся высокой неопределенностью, разнообразием и быстрыми изменениями, требуют от лидеров особой адаптивности и стилистического репертуара.

Тип лидерства	Ключевые характеристики	Когда наиболее эффективен	Потенциальные ограничения
Директивный	Четкие указания, структура, контроль	Кризисы, неопытная команда, рутинные задачи	Подавляет инициативу, зависимость команды
Коучинговый	Развитие, обучение, вопросы вместо указаний	Развитие талантов, новые задачи, мотивированная команда	Требует времени, не подходит для срочных задач
Демократический	Совместное принятие решений, участие всех	Сложные решения, необходимость вовлечения, экспертная команда	Медленный, может приводить к «парализу анализа»
Трансформационный	Вдохновляющее видение, высокие ожидания, личный пример	Изменения, инновации, преодоление сопротивления	Требует высокой эмоциональной компетентности, риск выгорания

Цель упражнения

Основная цель упражнения — развить у участников умение распознавать различные лидерские стили, осознавать их влияние на команду и организацию, а также гибко адаптировать собственный подход к требованиям ситуации. Участники учатся выходить за рамки бинарного мышления «правильный/неправильный стиль» и формируют более нюансированное понимание контекстуальной эффективности различных подходов.

В результате выполнения упражнения студенты приобретают не только теоретическое знание типологий лидерства, но и практические навыки диагностики ситуации, выбора адекватного стиля и плавного переключения между различными подходами. Они также развивают метакогнитивную способность рефлексировать о собственном лидерском стиле, его сильных сторонах и потенциальных ограничениях, что закладывает основу для постоянного совершенствования своей лидерской практики.

Реквизит

Карточки с описаниями различных лидерских стилей
Сценарии ситуаций для ролевых игр и обсуждения
Опросник для самодиагностики лидерского стиля
Матрицы для анализа ситуаций и выбора лидерского подхода
Флипчарт или доска для визуализации групповых обсуждений
Таймер для структурирования упражнений
Бланки для обратной связи в ролевых играх

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Самодиагностика и знакомство с типологией

Упражнение начинается с индивидуальной самодиагностики преобладающего лидерского стиля. Участники заполняют специальный опросник, который помогает определить их естественные лидерские предпочтения. После обработки результатов каждый получает свой «лидерский профиль», отражающий доминирующие и вторичные стили. Затем ведущий проводит интерактивную презентацию основных типов лидерства, подчеркивая их характеристики, сильные стороны, ограничения и ситуации, где они наиболее эффективны. На этом этапе важно сформировать у участников понимание, что каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки в зависимости от контекста.

Этап 2: Исследование стилей через ролевые игры

Участники делятся на малые группы по 4-5 человек. Каждая группа получает сценарий организационной ситуации (например, внедрение инновации, разрешение конфликта, кризисное управление, рутинная операция) и карточки с описаниями различных лидерских стилей. Члены группы по очереди играют роль лидера, применяя указанный на их карточке стиль к заданной ситуации. Остальные участники группы выступают в роли команды, реагируя на действия лидера, и наблюдателей, фиксирующих эффективность подхода. После каждой ролевой сессии проводится короткое обсуждение: что работало хорошо, что вызывало сопротивление или дискомфорт, как стиль лидера повлиял на мотивацию и продуктивность воображаемой команды.

Этап 3: Анализ реальных кейсов и ситуаций

На этом этапе фокус смещается с игрового моделирования на анализ реальных ситуаций. Участники в малых группах изучают предложенные кейсы, описывающие различные организационные контексты и вызовы. Задача групп – проанализировать каждый кейс с точки зрения: какие характеристики ситуации наиболее значимы для выбора лидерского подхода (срочность, сложность, уровень компетентности команды, тип задачи и т.д.), какой стиль или комбинация стилей могли бы быть наиболее эффективны и почему, какие риски нужно учитывать. После индивидуальной работы группы представляют свои выводы, что стимулирует дискуссию о контекстуальных факторах, влияющих на эффективность различных стилей.

Этап 4: Развитие ситуационной гибкости

Этот этап направлен на формирование навыка гибкого переключения между различными лидерскими стилями. Участники работают в парах, моделируя серию последовательных ситуаций, требующих смены лидерского подхода. Например, начав с директивного управления кризисной ситуацией, лидер должен плавно перейти к коучинговому стилю для развития компетенций команды, а затем к делегирующему для обеспечения автономии. После каждой практики участники получают обратную связь от партнера: насколько плавным и уместным было переключение, какие вербальные и невербальные сигналы использовались, что можно улучшить. Важным аспектом этого этапа является также обсуждение аутентичности – как адаптировать различные стили к своей личности и ценностям, чтобы избежать ощущения фальши.

Этап 5: Создание персонального плана развития стилистической гибкости

В завершающей части упражнения участники возвращаются к результатам своей самодиагностики и создают индивидуальный план развития стилистической гибкости. Они определяют, какие стили у них наиболее и наименее развиты, в каких ситуациях им важно расширить свой репертуар, и какие конкретные действия они могут предпринять для развития менее привычных подходов. План должен включать как краткосрочные шаги (например, конкретные техники коммуникации, которые можно начать применять немедленно), так и долгосрочные стратегии развития (например, регулярная рефлексия, обратная связь от команды, наставничество). В завершение участники делятся своими ключевыми инсайтами и обязательствами с группой.

Время на каждый этап

Самодиагностика и знакомство с типологией: 40-50 минут
Исследование стилей через ролевые игры: 60-70 минут
Анализ реальных кейсов и ситуаций: 50-60 минут
Развитие ситуационной гибкости: 60-70 минут
Создание персонального плана развития стилистической гибкости: 30-40 минут

Образец матрицы для анализа ситуаций и выбора лидерского подхода

Параметры анализа	Оценка (низкая/средняя/высокая)	Обоснование	Рекомендуемый стиль
Срочность ситуации
Сложность задачи
Компетентность команды
Мотивация команды
Потребность в инновациях
Организационная культура
Характер отношений в команде
Рекомендуемый интегрированный подход

Примерный размер группы

Оптимальный размер группы для этого упражнения: 12-24 человека. Это позволяет сформировать 3-6 малых групп по 4-5 человек для ролевых игр и обсуждений, обеспечивая достаточное разнообразие перспектив и опыта, но сохраняя возможность качественной обратной связи и активного участия каждого.

Ключевые моменты для участников

Не существует универсально «лучшего» лидерского стиля — эффективность подхода зависит от множества факторов: характера задачи, уровня развития команды, организационной культуры, временных ограничений и личностных особенностей всех вовлеченных сторон.
Ситуационная гибкость — это не просто хаотичное переключение между стилями, а осознанное диагностирование контекста и выбор адекватного подхода; развивайте «радар», чувствительный к ключевым параметрам ситуации, требующим адаптации вашего стиля.
Ваш доминирующий лидерский стиль обычно отражает ваши сильные стороны и естественные склонности; не пытайтесь полностью изменить его, а скорее расширяйте репертуар, сохраняя аутентичность и интегрируя новые элементы в свой базовый подход.
Самые сложные моменты для лидера — это ситуации перехода, когда меняются обстоятельства и требуется смена стиля; практикуйте плавные переходы, объясняя команде, почему и как меняется ваш подход.
Отслеживайте реакцию команды на ваш лидерский стиль — разные люди могут по-разному воспринимать один и тот же подход; собирайте обратную связь и учитывайте индивидуальные потребности членов команды при выборе стиля взаимодействия с ними.

Обсуждение, актуальные вопросы

Как культурные различия влияют на восприятие и эффективность различных лидерских стилей? Какие подходы более или менее универсальны в мультикультурном контексте?
Как изменения в природе работы (удаленные команды, гибкие методологии, проектные структуры) влияют на требования к лидерским стилям? Какие подходы становятся более или менее релевантными?
Какова роль аутентичности в лидерстве? Как сбалансировать необходимость стилистической гибкости с сохранением целостности и верности своим ценностям?
Как распознать, когда пришло время сменить лидерский стиль? Какие сигналы от команды, задачи или среды указывают на необходимость адаптации?
Какие личностные факторы могут ограничивать способность лидера адаптировать свой стиль? Как развить стили, которые не соответствуют естественным предпочтениям?

Примеры выполнения

Пример 1: Группа менеджеров среднего звена работала над кейсом внедрения новой цифровой платформы в консервативной организации. Они провели детальный анализ ситуации, определив ключевые параметры: высокое сопротивление изменениям, средний уровень технической компетентности команды, низкая начальная мотивация и высокая стратегическая важность проекта. На основе этого анализа группа предложила комбинированный подход: начать с трансформационного лидерства для формирования вдохновляющего видения и мотивации, затем перейти к более директивному стилю для обеспечения четкой структуры на этапе внедрения, и постепенно двигаться к коучинговому подходу по мере роста компетентности команды. Особенно интересным в их решении было предложение дифференцировать стиль для разных подгрупп сотрудников (более коучинговый для технически продвинутых, более директивный для консервативных).

Пример 2: Во время ролевой игры, моделирующей кризисную ситуацию в проекте с жесткими сроками, участница продемонстрировала мастерское переключение между стилями. Она начала с четкого директивного подхода, структурируя ситуацию и распределяя задачи, что создало необходимую ясность в хаотичном контексте. Однако заметив, что команда начинает чувствовать себя исключенной из процесса и демотивированной, она гибко включила элементы демократического стиля, предложив команде совместно определить приоритеты среди обозначенных задач. Этот маневр повысил вовлеченность без потери структуры и направления. В дебрифинге участники отметили эффективность этого комбинированного подхода и естественность перехода между стилями.

Интерпретация результатов

При оценке результатов упражнения «Типы лидерства» следует обращать внимание на следующие аспекты:

Глубина понимания различных лидерских стилей: насколько участники осознают нюансы, сильные стороны и ограничения каждого подхода
Качество ситуационного анализа: способность выявлять ключевые параметры ситуации, влияющие на выбор эффективного лидерского стиля
Стилистическая гибкость: умение адаптировать свой подход к меняющимся обстоятельствам, плавно переключаясь между стилями
Аутентичность: способность интегрировать различные стили в свою личность и ценностную систему без ощущения неестественности
Осознанность: рефлексия о собственных стилистических предпочтениях, их источниках, сильных сторонах и ограничениях
Практическая применимость: конкретность и реалистичность предложенных стратегий развития стилистической гибкости

Важно подчеркнуть, что цель упражнения не в том, чтобы определить «правильный» стиль для каждой ситуации, а в том, чтобы развить более нюансированное понимание контекстуальной эффективности и способность осознанно адаптировать свой подход.

Когда применять, есть ли противопоказания

Упражнение наиболее эффективно для участников с определенным лидерским опытом, уже сформировавших свой базовый стиль и столкнувшихся с его ограничениями в различных ситуациях.
Особенно ценно его применение при подготовке к новым лидерским вызовам — переходу на более высокий управленческий уровень, работе с новой командой, реализации крупного изменения или проекта.
Предварительно необходимо создать атмосферу психологической безопасности, поскольку исследование своего лидерского стиля может быть связано с уязвимостью — не рекомендуется проводить упражнение в группах с высоким уровнем конкуренции или напряженности.
Учитывайте культурное разнообразие группы — восприятие и оценка различных лидерских стилей могут существенно варьироваться в разных культурах, что требует чуткого модерирования дискуссий.
Избегайте представления лидерских стилей в упрощенной дихотомии «хороший-плохой» — подчеркивайте, что каждый стиль имеет свой контекст применимости и свои риски.

Возможные модификации упражнений

Видеоанализ: Дополните упражнение просмотром и анализом видеофрагментов, демонстрирующих различные лидерские стили (из фильмов, документальных съемок или специально подготовленных обучающих видео), что даст наглядные и запоминающиеся примеры.
«Тень лидера»: Предложите участникам исследовательский проект, где они в течение определенного периода наблюдают за реальным лидером в действии, анализируя его стилистические предпочтения и адаптации в различных ситуациях, с последующим представлением результатов группе.
Командная саморегуляция: Модифицируйте ролевые игры так, чтобы все участники малой группы совместно выполняли лидерскую функцию, адаптируя общий стиль к меняющимся условиям задачи — это моделирует современные плоские организационные структуры и распределенное лидерство.
Лидерское путешествие: Структурируйте упражнение как последовательное «путешествие» через различные организационные контексты и вызовы, где участники должны адаптировать свой лидерский стиль на каждом новом «этапе пути», получая обратную связь и корректируя свой подход.
Лидерское портфолио: Предложите участникам создать визуальное представление своего лидерского репертуара в виде портфолио или карты, отражающей их стилистические предпочтения, сильные стороны, зоны развития и стратегии адаптации к различным ситуациям, которое они могут использовать как долгосрочный инструмент рефлексии.

11.10 Упражнение «Ценности команды»

Описание упражнения

«Ценности команды» — это глубинный процесс выявления, согласования и воплощения в жизнь фундаментальных принципов, лежащих в основе совместной деятельности группы. Подобно тому, как корни дерева, невидимые глазу, определяют его устойчивость и жизнеспособность, так и ценности команды, часто неявные и неосознаваемые, определяют характер взаимодействий, принятия решений и преодоления трудностей.

В ходе упражнения участники проходят путь от индивидуальной рефлексии о личных ценностях к коллективному формированию разделяемой системы ориентиров. Они не просто декларируют абстрактные идеалы, а исследуют конкретные проявления ценностей в повседневной практике, создавая живое, динамичное понимание того, что означает действовать в соответствии с ценностями в различных ситуациях.

Особую значимость упражнению придает его трансформационный потенциал: работа с ценностями — это не одноразовое мероприятие, а начало непрерывного процесса формирования культуры, где декларируемые принципы становятся реальными поведенческими паттернами. Упражнение закладывает основу для создания идентичности команды, повышения согласованности действий и укрепления внутренней мотивации каждого участника.

Теоретическая основа

Упражнение базируется на интеграции нескольких теоретических подходов. В его основе лежит концепция ценностно-ориентированного лидерства, предполагающая, что долгосрочная эффективность организаций тесно связана с наличием разделяемой системы ценностей, которая служит компасом при принятии решений и выстраивании взаимодействий. Исследования Джима Коллинза и Джерри Порраса показывают, что компании с сильной корпоративной культурой, основанной на ясных ценностях, значительно превосходят конкурентов по долгосрочным показателям.

Методологически упражнение опирается на подходы фасилитации групповых процессов, в частности, на модель конструктивного диалога, разработанную Дэвидом Бомом, и принципы дизайн-мышления. Важную роль играет также концепция «ценностей в действии» Виктора Франкла, подчеркивающая, что ценности обретают смысл только через их воплощение в конкретных поступках и решениях. Этот подход предполагает переход от абстрактных формулировок к операционализации ценностей через поведенческие индикаторы и практики.

Аспект работы с ценностями	Научное обоснование	Практическое значение	Примеры из организаций
Согласованность личных и командных ценностей	Теория самодетерминации Деси и Райана	Повышение внутренней мотивации и вовлеченности	Политика найма на основе соответствия ценностям в Zappos
Операционализация ценностей	Исследования разрыва между декларируемыми и действующими ценностями	Снижение цинизма, повышение доверия к лидерству	Конкретные поведенческие индикаторы ценностей в Patagonia
Принятие решений на основе ценностей	Исследования этического лидерства	Последовательность стратегии, устойчивость в кризисах	Отказ Johnson & Johnson от прибыльных проектов, противоречащих кредо
Культурный код и ритуалы	Организационная антропология, исследования корпоративных культур	Укрепление идентичности команды, передача ценностей	Ритуалы признания достижений в соответствии с ценностями в Ritz-Carlton

Цель упражнения

Основная цель упражнения — сформировать у команды разделяемую систему ценностей, которая станет основой для согласованных действий, принятия решений и формирования сильной организационной культуры. Участники учатся выявлять, артикулировать и операционализировать ценности, превращая их из абстрактных понятий в конкретные поведенческие паттерны и организационные практики.

В результате выполнения упражнения команда не только формулирует набор ключевых ценностей, но и создает детальное понимание того, как эти ценности проявляются в повседневной работе, как они помогают преодолевать сложные ситуации и принимать решения в условиях неопределенности. Участники также разрабатывают механизмы для укрепления и поддержания ценностей через системы обратной связи, признания достижений и интеграции в рабочие процессы. Важным результатом является повышение личной приверженности каждого участника как своим индивидуальным ценностям, так и коллективным принципам команды.

Реквизит

Большие листы бумаги или флипчарты для групповой работы
Разноцветные стикеры и маркеры для визуализации идей
Карточки с примерами различных ценностей (для стимуляции размышлений)
Рабочие тетради или бланки для индивидуальной рефлексии
Таймер для структурирования этапов упражнения
Шаблоны для операционализации ценностей (от абстрактных принципов к конкретным действиям)
Материалы для творческого представления результатов (опционально)

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Индивидуальная рефлексия о личных ценностях

Упражнение начинается с персональной рефлексии. Каждый участник получает время для глубокого исследования своих индивидуальных ценностей. Им предлагается ответить на серию вопросов: «Какие принципы для вас наиболее важны в жизни и работе?», «Вспомните ситуации, когда вы чувствовали наибольшую гордость за свою команду или организацию – какие ценности стояли за этими моментами?», «Когда вы испытывали дискомфорт или разочарование – какие ценности были нарушены?». Участники выбирают 5-7 ключевых для них ценностей и для каждой записывают конкретный пример ее проявления в их жизни или работе. Затем они выстраивают личную иерархию ценностей, определяя наиболее фундаментальные.

Этап 2: Обмен и выявление общих паттернов

На этом этапе участники делятся результатами своей индивидуальной рефлексии в малых группах по 3-4 человека. Каждый кратко представляет свои ключевые ценности и примеры их проявления, объясняя, почему эти принципы важны для него. Задача группы – не просто выслушать, а активно искать общие темы, пересечения и паттерны в индивидуальных ценностях. После обмена группа визуализирует результаты на флипчарте, создавая «облако ценностей» с выделением наиболее часто упоминаемых принципов и их взаимосвязей. Важно, чтобы участники фокусировались не только на словах-ярлыках, но и на содержательном понимании ценностей через конкретные примеры.

Этап 3: Коллективное формирование системы командных ценностей

На этом этапе группа переходит от выявления индивидуальных ценностей к формированию разделяемой системы принципов. Малые группы представляют результаты своей работы всем участникам. Фасилитатор помогает выявить повторяющиеся темы, кластеризовать схожие ценности и найти общие формулировки, которые резонируют с большинством. Через структурированную дискуссию и, при необходимости, голосование, группа выбирает 4-6 ключевых ценностей, которые будут составлять ядро командной культуры. Для каждой выбранной ценности группа формулирует точное определение, раскрывающее, что именно понимается под данным принципом в контексте их команды. Важно достичь не формального согласия, а глубокого понимания и принятия выбранных ценностей.

Этап 4: Операционализация ценностей в конкретных практиках

После определения ключевых ценностей команда приступает к их операционализации – переводу абстрактных принципов в конкретные поведенческие проявления и практики. Для каждой ценности участники совместно определяют: конкретные поведенческие индикаторы («Как выглядит эта ценность в действии?»); ситуации, в которых данная ценность особенно важна; потенциальные конфликты между этой и другими ценностями и способы их разрешения; практики и ритуалы, которые могут укрепить и поддерживать эту ценность в повседневной жизни команды. Группа также разрабатывает сценарии сложных ситуаций и обсуждает, как выбранные ценности помогут принимать решения в этих случаях.

Этап 5: Создание плана интеграции и поддержания ценностей

Завершающий этап посвящен разработке конкретного плана, как сделать выявленные ценности живой частью организационной культуры. Участники обсуждают, как интегрировать ценности в ключевые процессы: принятие решений, оценку результатов, найм и адаптацию новых сотрудников, разрешение конфликтов, проведение совещаний и т.д. Они определяют, какие системы обратной связи и признания достижений помогут укреплять желаемые ценностные модели поведения. Также группа обсуждает, как будет оцениваться соответствие действий команды заявленным ценностям и какие коррекции могут потребоваться. В завершение участники берут на себя персональные обязательства по воплощению ценностей в своей повседневной практике.

Время на каждый этап

Индивидуальная рефлексия о личных ценностях: 30-40 минут
Обмен и выявление общих паттернов: 40-50 минут
Коллективное формирование системы командных ценностей: 50-60 минут
Операционализация ценностей в конкретных практиках: 60-70 минут
Создание плана интеграции и поддержания ценностей: 40-50 минут

Образец шаблона для операционализации ценностей

Шаблон операционализации ценности
Название ценности
Определение (что мы понимаем под этой ценностью)
Поведенческие индикаторы (как выглядит в действии)
Типичные ситуации, где эта ценность критически важна
Потенциальные конфликты с другими ценностями и их разрешение
Практики и ритуалы для укрепления этой ценности
Как измерить и оценить соответствие этой ценности
Примеры историй, которые иллюстрируют эту ценность

Примерный размер группы

Оптимальный размер группы для этого упражнения: 12-25 человек. Это позволяет обеспечить достаточное разнообразие перспектив и опыта для формирования комплексной системы ценностей, но при этом сохраняет возможность глубокого индивидуального участия каждого в процессе. При работе с большими командами рекомендуется структурировать процесс с использованием представителей или сменяющихся малых групп.

Ключевые моменты для участников

Ценности имеют силу только тогда, когда они проявляются в реальных действиях и решениях — разрыв между декларируемыми и фактическими ценностями подрывает доверие и создает цинизм; стремитесь к цельности и последовательности.
Система ценностей должна быть достаточно проста для запоминания и применения, но при этом содержательна — фокусируйтесь на нескольких ключевых принципах и глубоко прорабатывайте их значение через конкретные примеры и практики.
Ценности проявляются и проверяются в сложных ситуациях выбора — особенно важно артикулировать, как принципы помогают принимать решения, когда нет очевидного ответа или когда присутствует конфликт интересов.
Для формирования культуры необходимы не только формулировки ценностей, но и системы поддержки — ритуалы, обратная связь, признание достижений, интеграция в процессы и, что особенно важно, моделирование нужного поведения лидерами.
Работа с ценностями — это непрерывный процесс, а не одноразовое мероприятие; выделяйте время для регулярной рефлексии о том, насколько ваши действия и решения соответствуют заявленным принципам, и корректируйте как поведение, так и формулировки ценностей по мере развития команды.

Обсуждение, актуальные вопросы

Как найти баланс между формированием разделяемой системы ценностей и уважением индивидуальных различий? Должны ли все члены команды полностью разделять все ценности?
Как разрешать конфликты между различными ценностями, когда они возникают в конкретных ситуациях? Существует ли иерархия ценностей?
Как интегрировать ценности команды в более широкий организационный контекст, особенно если существуют различия между ценностями команды и организации в целом?
Как адаптировать ценности к изменяющимся условиям и новым вызовам, сохраняя при этом их сущностное ядро и преемственность?
Какова роль историй и нарративов в передаче и укреплении ценностей? Как создавать и распространять истории, иллюстрирующие командные ценности в действии?

Примеры выполнения

Пример 1: Команда стартапа в сфере образовательных технологий провела упражнение по формированию ценностей на этапе быстрого роста, когда возникла необходимость в более четкой и осознанной культуре. В результате индивидуальной рефлексии выявились сильные пересечения вокруг ценностей инноваций, влияния на общество и сотрудничества. Особенно интересным был процесс операционализации ценности «смелых инноваций» – команда не только сформулировала конкретные поведенческие проявления (например, «регулярно экспериментируем с новыми подходами», «открыто делимся неудачами и извлеченными уроками»), но и разработала специальный ритуал «празднования провалов», где члены команды делились историями неудачных экспериментов и извлеченными из них уроками. Этот ритуал стал важным элементом укрепления культуры психологической безопасности и инноваций.

Пример 2: Отдел маркетинга крупной компании использовал упражнение для преодоления внутренних конфликтов и формирования более сплоченной культуры. В процессе обмена личными ценностями обнаружился интересный паттерн: хотя участники использовали разные слова и формулировки, многие описывали схожие принципы, что помогло преодолеть существовавшее ранее разделение на «противоборствующие лагеря». Одним из ключевых результатов стала операционализация ценности «конструктивного диалога» через набор конкретных коммуникативных практик для ситуаций несогласия. Команда также разработала систему «ценностных амбассадоров», где каждую неделю новый член команды брал на себя роль хранителя определенной ценности, отмечая и признавая ее проявления у коллег.

Интерпретация результатов

Качество результатов упражнения «Ценности команды» можно оценить по следующим параметрам:

Глубина и аутентичность сформулированных ценностей: насколько они отражают реальные, значимые для участников принципы, а не социально желательные клише
Согласованность понимания: насколько участники разделяют общее, целостное понимание каждой ценности, ее проявлений и значения для команды
Конкретность операционализации: насколько четко определены поведенческие индикаторы, практики и механизмы поддержки для каждой ценности
Интеграция в рабочие процессы: насколько детально проработан план внедрения ценностей в повседневную деятельность и ключевые процессы команды
Персональная приверженность: степень личной вовлеченности и готовности участников воплощать ценности в своих действиях и решениях
Применимость в сложных ситуациях: насколько сформулированные ценности помогают ориентироваться и принимать решения в неоднозначных обстоятельствах

Важно отметить, что истинным показателем успешности упражнения является не столько качество сформулированных документов, сколько последующие изменения в поведении и культуре команды.

Когда применять, есть ли противопоказания

Упражнение особенно эффективно в ключевые моменты жизненного цикла команды или организации: при формировании новой команды, при существенных изменениях состава, при смене стратегического направления или в периоды трансформации.
Наиболее ценно проводить его, когда есть реальная потребность в большей согласованности действий, преодолении разрозненности или формировании более целостной культуры.
Не рекомендуется проводить упражнение в условиях острого кризиса или конфликта, требующего немедленного разрешения — сначала необходимо адресовать неотложные проблемы, создать базовое чувство безопасности и доверия.
Учитывайте готовность лидеров жить в соответствии с декларируемыми ценностями — если нет реальной приверженности на уровне руководства, лучше отложить или модифицировать упражнение, чтобы избежать цинизма.
Будьте внимательны к культурным особенностям участников — в некоторых культурах открытое обсуждение ценностей может вызывать дискомфорт или восприниматься как слишком абстрактное; адаптируйте подход, фокусируясь больше на конкретных практиках и поведении.

Возможные модификации упражнений

Сторителлинг-подход: Модифицируйте упражнение, делая акцент на выявлении и создании историй, которые иллюстрируют ценности в действии — участники собирают и анализируют значимые случаи из опыта команды, а затем формируют «банк историй», который станет живым выражением культуры и инструментом ее передачи.
Ценностное картирование: Расширьте упражнение, включив анализ внешней среды — изучите ценности ключевых стейкхолдеров (клиентов, партнеров, сообщества) и исследуйте, как они соотносятся с ценностями команды, где есть резонанс и потенциальные точки напряжения.
Прототипирование практик: Добавьте элементы дизайн-мышления, предложив участникам не просто обсуждать, а быстро прототипировать и тестировать конкретные практики, ритуалы или артефакты, которые могли бы укреплять выбранные ценности в повседневной работе команды.
Ретроспективный анализ: Структурируйте упражнение вокруг анализа прошлого опыта команды — участники исследуют ключевые решения, конфликты, успехи и неудачи через призму ценностей, выявляя, какие принципы фактически направляли действия в значимых ситуациях.
Визуальное воплощение: Включите творческий компонент, предложив участникам создать визуальные выражения командных ценностей — инфографику, символы, метафорические изображения или даже физические объекты, которые будут служить постоянными напоминаниями и якорями для ключевых принципов.

Итоговая таблица упражнений главы 11 «Лидерство в группе»

№	Упражнение	Фокусировка	Время на выполнение
11.1	Вдохновляющая речь	Развитие навыков мотивационных выступлений, способности вдохновлять и вовлекать команду через речь, публичные выступления	2-2,5 часа
11.2	Делегирование задач	Освоение структурированного подхода к распределению ответственности, развитие навыков эффективного делегирования и доверия к команде	2-2,5 часа
11.3	Интервью лидеров	Исследование реального опыта успешных руководителей, выявление паттернов эффективного лидерства, преодоление разрыва между теорией и практикой	2-3 недели (включая подготовку и проведение интервью)
11.4	Карта влияния	Анализ формальных и неформальных структур власти в организации, развитие политической грамотности и стратегического мышления	3-4 часа
11.5	Командное решение	Освоение структурированных методов принятия групповых решений, интеграция различных перспектив, работа с разногласиями	3-4 часа
11.6	Круг доверия	Формирование и укрепление доверия в команде, развитие навыков уязвимости, эмпатического слушания и психологической безопасности	2,5-3 часа
11.7	Ответственность лидера	Исследование многоуровневой природы лидерской ответственности, развитие этического лидерства и способности принимать ответственность	3-4 часа
11.8	Сильные стороны	Выявление и стратегическое применение индивидуальных талантов и способностей в контексте лидерства, развитие аутентичного лидерского стиля	3-3,5 часа
11.9	Типы лидерства	Исследование разнообразия лидерских стилей, развитие ситуационной гибкости, способности адаптировать подход к контексту	4-5 часов
11.10	Ценности команды	Формирование разделяемой системы ценностей, операционализация принципов в конкретных практиках, создание сильной организационной культуры	3,5-4,5 часа

Общий обзор упражнений главы

Упражнения главы «Лидерство в группе» охватывают ключевые аспекты современного лидерства и формируют целостный набор компетенций эффективного руководителя. Они построены по принципу от индивидуальных навыков (вдохновляющие выступления, делегирование) к групповым процессам (командные решения, формирование ценностей) и стратегическим аспектам лидерства (карта влияния, типы лидерства).

Упражнения могут использоваться как комплексная программа развития лидерского потенциала или применяться выборочно для фокусированной работы над конкретными аспектами лидерства. Рекомендуемая последовательность при комплексном применении: начать с «Сильных сторон» и «Типов лидерства» для формирования базового самопонимания, затем перейти к инструментальным навыкам («Вдохновляющая речь», «Делегирование задач»), после чего исследовать групповые процессы («Командное решение», «Круг доверия») и завершить стратегическими аспектами («Карта влияния», «Ценности команды»).

Общая продолжительность всех упражнений главы составляет примерно 30-35 часов активного обучения (без учета времени на проведение интервью в упражнении 11.3). Для достижения наилучших результатов рекомендуется распределить упражнения на период 4-8 недель с возможностью применения полученных навыков в реальной практике между сессиями.

Упражнения для студентов

Глава 11. Лидерство в группе

Оглавление

11.1 Упражнение «Вдохновляющая речь»

Описание упражнения

Теоретическая основа

Цель упражнения

Реквизит

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Подготовка выступления

Этап 2: Выступления

Этап 3: Обратная связь

Этап 4: Анализ компонентов успешной речи

Этап 5: Личная рефлексия

Время на каждый этап

Образец бланка для обратной связи

Примерный размер группы

Ключевые моменты для участников

Обсуждение, актуальные вопросы

Примеры выполнения

Интерпретация результатов

Когда применять, есть ли противопоказания

Рекомендации для ведущего

Возможные модификации упражнений

11.2 Упражнение «Делегирование задач»

Описание упражнения

Теоретическая основа

Цель упражнения

Реквизит

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Анализ задач и определение делегируемых

Этап 2: Подбор исполнителей и подготовка к делегированию

Этап 3: Ролевая игра – делегирование задачи

Этап 4: Обратная связь и анализ

Этап 5: Разработка личной стратегии делегирования

Время на каждый этап

Образец бланка для планирования делегирования

Примерный размер группы

Ключевые моменты для участников

Обсуждение, актуальные вопросы

Примеры выполнения

Интерпретация результатов

Когда применять, есть ли противопоказания

Рекомендации для ведущего

Возможные модификации упражнений

11.3 Упражнение «Интервью лидеров»

Описание упражнения

Теоретическая основа

Цель упражнения

Реквизит

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Выбор лидера и подготовка к интервью

Этап 2: Проведение и запись интервью

Этап 3: Анализ и обработка материалов

Этап 4: Подготовка презентации

Этап 5: Презентация и групповое обсуждение

Время на каждый этап

Образец гайда для интервью

Примерный размер группы

Ключевые моменты для участников

Обсуждение, актуальные вопросы

Примеры выполнения

Интерпретация результатов

Когда применять, есть ли противопоказания

Рекомендации для ведущего

Возможные модификации упражнений

11.4 Упражнение «Карта влияния»

Описание упражнения

Теоретическая основа

Цель упражнения

Реквизит

Как выполнять поэтапно

Этап 1: Выбор организационного контекста и сбор данных

Этап 2: Идентификация типов власти и ключевых игроков

Этап 3: Создание визуальной карты влияния

Этап 4: Анализ карты и выявление паттернов

Этап 5: Разработка стратегий лидерства

Время на каждый этап

Образец шаблона для анализа карты влияния

Примерный размер группы