Методичку сделал Олег Хрулёв, при создании использовались методы искусственного интеллекта
Расстановочные упражнения
Глава 2. Бизнес-расстановки
Оглавление
- Анализ бизнес-системы
- Баланс ресурсов в бизнесе
- Взаимодействие с клиентами
- Выстраивание команды
- Диагностика корпоративной культуры
- Лидерство и управление
- Оптимизация бизнес-процессов
- Преодоление конфликтов в компании
- Системные ограничения в бизнесе
- Стратегическое планирование
2.1 Анализ бизнес-системы
Описание упражнения
Упражнение «Анализ бизнес-системы» представляет собой структурированный метод исследования организации как единого организма, где каждый элемент находится во взаимосвязи с другими. В процессе работы участники создают объемную модель компании, визуализируя все ключевые компоненты и связи между ними.
Метод основан на системном подходе и позволяет увидеть скрытые динамики, влияющие на эффективность бизнеса. Участники получают возможность взглянуть на организацию с высоты птичьего полета, одновременно погружаясь в детали взаимодействий между различными элементами системы.
Особенность данного упражнения заключается в том, что оно помогает выявить не только явные, но и неявные связи между различными аспектами бизнеса, включая организационную структуру, корпоративную культуру, бизнес-процессы и человеческий капитал.
Цель упражнения
- Выявление системных паттернов и скрытых динамик в организации
- Определение точек напряжения и ресурсных зон в бизнес-системе
- Развитие системного мышления у руководителей и ключевых сотрудников
- Поиск оптимальных решений для повышения эффективности бизнеса
Реквизит
| Наименование | Количество | Назначение |
|---|---|---|
| Маркеры разных цветов | 4-5 комплектов | Для обозначения различных элементов системы |
| Листы формата А1 | 2-3 штуки | Для создания карты бизнес-системы |
| Цветные стикеры | 5-6 блоков | Для обозначения связей и комментариев |
Размер группы
5-12 человек
Этапы выполнения
1. Подготовительный этап
Ведущий знакомит участников с концепцией системного подхода и основными принципами анализа бизнес-систем. Группа определяет основные элементы, которые будут исследоваться в ходе упражнения.
2. Визуализация системы
Участники создают на большом листе визуальное представление организации, отмечая все ключевые элементы: подразделения, процессы, ресурсы, внешние связи.
3. Анализ взаимосвязей
Группа исследует и отмечает все виды связей между элементами системы, используя различные цвета для обозначения разных типов взаимодействий.
4. Выявление динамик
Участники определяют основные системные динамики, влияющие на работу организации, включая циклические процессы и причинно-следственные связи.
5. Поиск решений
На основе проведенного анализа группа формулирует предложения по оптимизации системы и устранению выявленных проблем.
Ключевые моменты для участников
- Важно сохранять объективность и непредвзятость при анализе
- Необходимо учитывать все уровни системы: от стратегического до операционного
- Следует обращать внимание на неочевидные связи и влияния
- Важно фиксировать все наблюдения и инсайты
Обсуждение, актуальные вопросы
- Какие системные паттерны были выявлены в ходе анализа?
- Какие элементы системы оказывают наибольшее влияние на общую эффективность?
- Где находятся основные точки напряжения в системе?
- Какие ресурсы используются неэффективно?
- Какие изменения могли бы привести к наибольшему позитивному эффекту?
Примеры выполнения
Компания среднего размера использовала данное упражнение для анализа причин снижения эффективности продаж. В ходе работы было выявлено, что основная проблема заключалась в нарушении информационных потоков между отделом продаж и производственным подразделением. После визуализации всех процессов стало очевидно, что необходимо внедрить промежуточное звено для координации взаимодействия между подразделениями.
Интерпретация результатов
| Наблюдение | Интерпретация | Рекомендации |
|---|---|---|
| Множество пересекающихся связей | Сложная система коммуникаций | Упростить структуру взаимодействий |
| Изолированные элементы | Недостаточная интеграция | Создать механизмы включения в систему |
| Дублирующиеся процессы | Неэффективное использование ресурсов | Оптимизировать и объединить процессы |
Когда применять
- При стратегическом планировании
- В ситуации системного кризиса
- При подготовке к масштабным изменениям
- Для профилактической диагностики организации
Противопоказания
- Острая фаза организационного конфликта
- Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства
- Недостаток времени для полноценного анализа
Рекомендации для ведущего
- Поддерживать конструктивную атмосферу обсуждения
- Следить за вовлеченностью всех участников
- Фиксировать все значимые наблюдения и инсайты
- Помогать группе удерживать системный фокус
- Направлять дискуссию в конструктивное русло
Возможные модификации упражнения
| Модификация | Особенности применения | Ожидаемый результат |
|---|---|---|
| Цифровой формат | Использование специального ПО для визуализации | Возможность удаленной работы и сохранения результатов |
| Экспресс-анализ | Фокус на ключевых элементах системы | Быстрое выявление основных проблемных зон |
| Расширенный формат | Добавление временной перспективы | Анализ динамики развития системы |
2.2 Баланс ресурсов в бизнесе
Описание упражнения
Упражнение «Баланс ресурсов в бизнесе» представляет собой глубинную работу с распределением и взаимодействием различных типов ресурсов в организации. Участники создают живую модель ресурсного поля компании, где каждый ресурс представлен физически (через представителей или символические объекты), что позволяет увидеть реальную динамику взаимодействия между ними.
В процессе работы происходит исследование не только материальных ресурсов (финансы, оборудование, помещения), но и нематериальных (компетенции, репутация, корпоративная культура, интеллектуальная собственность). Особое внимание уделяется энергетическому обмену между различными типами ресурсов и их влиянию на общую эффективность бизнес-системы.
Уникальность метода заключается в возможности физически ощутить и увидеть, как распределяются потоки ресурсов, где возникают блокировки или перекосы, и как можно достичь оптимального баланса для устойчивого развития бизнеса.
Цель упражнения
- Создание целостной картины ресурсного обеспечения компании
- Выявление дисбалансов в распределении и использовании ресурсов
- Определение скрытых ресурсов и потенциальных источников развития
- Оптимизация ресурсных потоков внутри организации
- Повышение осознанности в управлении ресурсами компании
Реквизит
| Наименование | Количество | Назначение |
|---|---|---|
| Карточки разных цветов | 50-60 штук | Для обозначения различных типов ресурсов |
| Напольные маркеры | 15-20 штук | Для обозначения позиций в пространстве |
| Веревки разной длины | 10-12 штук | Для обозначения связей между ресурсами |
| Флипчарт и маркеры | 1 комплект | Для фиксации наблюдений и выводов |
Бланк для анализа ресурсов
| Тип ресурса | Текущее состояние | Потенциал развития | Критические точки |
|---|---|---|---|
| Финансовые ресурсы | _____________ | _____________ | _____________ |
| Человеческие ресурсы | _____________ | _____________ | _____________ |
| Технологические ресурсы | _____________ | _____________ | _____________ |
| Информационные ресурсы | _____________ | _____________ | _____________ |
Размер группы
8-15 человек (оптимально 12 человек)
Этапы выполнения
1. Подготовительный этап (30 минут)
Участники определяют все виды ресурсов, присутствующих в организации, и распределяют роли. Каждый ресурс получает своего представителя или символическое обозначение. Ведущий объясняет правила и принципы расстановочной работы.
2. Построение первичной конфигурации (45 минут)
Представители ресурсов занимают позиции в пространстве согласно своему интуитивному ощущению. Важно дать время каждому участнику прочувствовать свою позицию и отношения с другими элементами системы.
3. Исследование взаимодействий (60 минут)
Ведущий последовательно работает с каждым элементом системы, исследуя его состояние, связи с другими ресурсами, потенциальные блокировки и возможности развития. Участники делятся своими ощущениями и наблюдениями.
4. Поиск балансирующих решений (45 минут)
Группа экспериментирует с различными конфигурациями, ищет оптимальные позиции для каждого ресурса. Особое внимание уделяется созданию устойчивых и эффективных связей между элементами системы.
5. Завершающий этап (30 минут)
Фиксация найденных решений, обсуждение инсайтов и разработка конкретных шагов по внедрению изменений в реальную практику организации.
Ключевые моменты для участников
- Сохранять открытость к получению новой информации и неожиданным инсайтам
- Доверять своим телесным ощущениям и интуитивным сигналам
- Быть честными в выражении своих наблюдений и переживаний
- Удерживать системный взгляд на ситуацию
- Фиксировать все значимые наблюдения для последующего анализа
Обсуждение, актуальные вопросы
| Тема для обсуждения | Ключевые вопросы |
|---|---|
| Ресурсные потоки | Как распределяется энергия между различными типами ресурсов? |
| Блокировки и препятствия | Где находятся основные точки сопротивления в системе? |
| Потенциал развития | Какие ресурсы имеют наибольший потенциал для роста? |
| Системные решения | Какие изменения необходимы для достижения оптимального баланса? |
Примеры выполнения
В ходе работы с производственной компанией было выявлено, что финансовые ресурсы находятся в изоляции от производственных процессов, что создает напряжение в системе. После перераспределения позиций и создания прямых связей между финансовым департаментом и производственными подразделениями удалось значительно повысить эффективность использования ресурсов.
Интерпретация результатов
- Близкое расположение ресурсов указывает на тесную взаимосвязь и потенциал для синергии
- Удаленность или изоляция ресурсов может свидетельствовать о проблемах в коммуникации или управлении
- Перекрещивающиеся связи часто указывают на конфликты или конкуренцию за ресурсы
- Пустые пространства могут указывать на неиспользованный потенциал или недостающие ресурсы
Когда применять
- При стратегическом планировании распределения ресурсов
- В ситуации ресурсного кризиса или дефицита
- При подготовке к масштабированию бизнеса
- Для оптимизации существующих бизнес-процессов
- В период организационных изменений
Противопоказания
- Высокий уровень конфликтности в организации
- Отсутствие готовности к изменениям у ключевых лиц
- Критическая нехватка времени для полноценной работы
- Сопротивление руководства к открытому обсуждению ресурсных вопросов
Рекомендации для ведущего
- Тщательно подготовить пространство для работы, обеспечив достаточно места для движения
- Создать безопасную атмосферу для открытого выражения чувств и наблюдений
- Внимательно следить за невербальными сигналами участников
- Регулярно проверять состояние каждого элемента системы
- Фиксировать все значимые изменения и инсайты
- Помогать участникам удерживать системный фокус
Возможные модификации упражнения
| Вариант модификации | Описание | Особые условия |
|---|---|---|
| Работа с проекциями | Использование предметов вместо людей | Наличие символических объектов |
| Виртуальная расстановка | Проведение в онлайн-формате | Специальное программное обеспечение |
| Динамическая модель | Добавление временной перспективы | Дополнительное время для работы |
| Многоуровневый анализ | Работа с разными уровнями системы | Опытный фасилитатор |
2.3 Взаимодействие с клиентами
Описание упражнения
Упражнение «Взаимодействие с клиентами» представляет собой глубинную работу по исследованию и оптимизации отношений между компанией и её клиентами. В основе метода лежит системный подход к пониманию клиентского опыта, где каждый элемент взаимодействия рассматривается как часть единой системы отношений.
В процессе работы создается динамическая модель, где представлены все ключевые точки контакта между компанией и клиентами: от первого знакомства до построения долгосрочных отношений. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам взаимодействия и скрытым факторам, влияющим на качество клиентского опыта.
Метод позволяет увидеть и прочувствовать систему отношений с клиентами изнутри, выявить неочевидные барьеры и ресурсы для улучшения клиентского сервиса. Участники получают возможность взглянуть на процесс взаимодействия глазами клиента и осознать системные паттерны, влияющие на удовлетворенность и лояльность.
Цель упражнения
- Выявление критических точек в клиентском пути и их оптимизация
- Улучшение понимания реальных потребностей и ожиданий клиентов
- Развитие эмпатии и клиентоориентированности у сотрудников
- Создание более эффективной системы взаимодействия с клиентами
- Выявление скрытых ресурсов для повышения качества клиентского сервиса
Реквизит
| Наименование | Количество | Назначение |
|---|---|---|
| Карточки разных цветов | 100-120 штук | Для обозначения этапов клиентского пути |
| Напольные маркеры | 20-25 штук | Для обозначения позиций участников |
| Цветные стикеры | 5-6 блоков | Для фиксации наблюдений и инсайтов |
| Флипчарт с маркерами | 2 комплекта | Для визуализации выводов |
Карта клиентского пути (шаблон для анализа)
| Этап | Точки контакта | Эмоции клиента | Проблемные зоны |
|---|---|---|---|
| Осознание потребности | _____________ | _____________ | _____________ |
| Поиск решения | _____________ | _____________ | _____________ |
| Выбор компании | _____________ | _____________ | _____________ |
| Использование продукта/услуги | _____________ | _____________ | _____________ |
| Поддержка и сервис | _____________ | _____________ | _____________ |
Размер группы
10-20 человек (оптимально 15 человек)
Этапы выполнения
1. Подготовительный этап (45 минут)
Группа определяет все ключевые этапы взаимодействия с клиентами и распределяет роли. Участники получают вводную информацию о принципах системной работы и особенностях метода. Создается базовая карта клиентского пути.
2. Построение системы взаимодействия (60 минут)
Участники занимают позиции в пространстве, представляя различные элементы системы: компанию, клиентов, продукты/услуги, каналы коммуникации. Происходит первичное исследование существующих связей и динамик.
3. Исследование клиентского опыта (90 минут)
Детальная проработка каждого этапа клиентского пути с фокусом на эмоциональном состоянии клиента, барьерах и возможностях улучшения взаимодействия. Участники меняются ролями для получения разностороннего опыта.
4. Оптимизация системы (60 минут)
Группа экспериментирует с различными конфигурациями системы, ищет оптимальные решения для улучшения клиентского опыта. Особое внимание уделяется критическим точкам контакта.
5. Интеграция и планирование (45 минут)
Формулирование конкретных решений и рекомендаций по улучшению системы взаимодействия с клиентами. Разработка плана внедрения изменений.
Ключевые моменты для участников
- Сохранять открытость к получению обратной связи и новым идеям
- Развивать эмпатическое понимание клиентского опыта
- Фокусироваться на системных решениях, а не на локальных улучшениях
- Обращать внимание на невербальные сигналы и эмоциональные реакции
- Документировать все значимые наблюдения и инсайты
Обсуждение, актуальные вопросы
| Аспект анализа | Ключевые вопросы для обсуждения |
|---|---|
| Качество взаимодействия | Какие этапы вызывают наибольшее напряжение у клиентов? |
| Системные паттерны | Какие повторяющиеся проблемы проявляются в работе с клиентами? |
| Ресурсы развития | Где находятся основные возможности для улучшения? |
| Эмоциональный опыт | Какие эмоции преобладают на разных этапах взаимодействия? |
Примеры выполнения
В работе с сервисной компанией была выявлена критическая точка в процессе обработки рекламаций. Расстановка показала, что клиенты испытывают сильное напряжение из-за отсутствия прозрачности в процессе рассмотрения их обращений. После внедрения системы автоматических уведомлений и назначения персональных менеджеров удовлетворенность клиентов значительно возросла.
Интерпретация результатов
| Наблюдение | Значение | Рекомендации |
|---|---|---|
| Дистанция между элементами | Уровень взаимопонимания и доверия | Работа над укреплением связей |
| Направление движения | Тенденции развития отношений | Корректировка стратегии взаимодействия |
| Эмоциональное состояние | Качество клиентского опыта | Улучшение эмоционального комфорта |
| Системные блоки | Барьеры во взаимодействии | Устранение препятствий |
Когда применять
- При разработке новой стратегии клиентского сервиса
- В ситуации снижения лояльности клиентов
- При внедрении новых продуктов или услуг
- Для профилактической диагностики качества обслуживания
- В процессе обучения персонала клиентского сервиса
Противопоказания
- Острый кризис в отношениях с клиентами
- Отсутствие реальных полномочий для внедрения изменений
- Сопротивление руководства клиентоориентированным изменениям
- Недостаточная готовность команды к открытому диалогу
Рекомендации для ведущего
- Создавать безопасное пространство для искреннего обмена мнениями
- Поддерживать баланс между эмоциональным и рациональным анализом
- Помогать участникам удерживать системную перспективу
- Фасилитировать процесс поиска конструктивных решений
- Обеспечивать включенность всех участников в процесс
- Документировать все значимые наблюдения и решения
Возможные модификации упражнения
| Модификация | Специфика применения | Дополнительные требования |
|---|---|---|
| Фокус на digital-взаимодействии | Исследование онлайн-каналов коммуникации | Технические специалисты в группе |
| Кросс-функциональный анализ | Вовлечение представителей разных отделов | Согласование графиков участников |
| Международный контекст | Учет культурных особенностей клиентов | Эксперты по межкультурной коммуникации |
| Сегментный подход | Работа с разными клиентскими сегментами | Детальные портреты клиентов |
2.4 Выстраивание команды
Описание упражнения
Упражнение «Выстраивание команды» представляет собой глубинную работу с групповой динамикой и организационной структурой команды. Метод позволяет визуализировать и трансформировать невидимые связи, иерархии и паттерны взаимодействия между членами команды, создавая более эффективную и гармоничную систему рабочих отношений.
В процессе работы участники физически моделируют структуру команды, что позволяет увидеть реальные взаимоотношения, скрытые конфликты, неформальные альянсы и точки напряжения. Особое внимание уделяется исследованию роли каждого члена команды, их вклада в общий результат и степени интеграции в командную систему.
Уникальность метода заключается в возможности работать одновременно с формальной и неформальной структурой команды, выявляя расхождения между официальной иерархией и реальными процессами принятия решений и влияния.
Цель упражнения
- Выявление и гармонизация скрытых динамик в команде
- Оптимизация распределения ролей и ответственности
- Улучшение процессов коммуникации и принятия решений
- Повышение уровня доверия и сплоченности в команде
- Разрешение существующих конфликтов и профилактика потенциальных
Реквизит
| Наименование | Количество | Назначение |
|---|---|---|
| Именные бейджи | По числу участников | Для идентификации участников |
| Цветные карточки | 3 комплекта | Для обозначения ролей и функций |
| Напольные маркеры | 15-20 штук | Для обозначения позиций |
| Планшеты для записей | По числу участников | Для фиксации наблюдений |
Диагностическая карта команды
| Аспект анализа | Текущее состояние | Желаемое состояние | Необходимые действия |
|---|---|---|---|
| Структура взаимодействия | _____________ | _____________ | _____________ |
| Распределение ролей | _____________ | _____________ | _____________ |
| Процессы коммуникации | _____________ | _____________ | _____________ |
| Уровень доверия | _____________ | _____________ | _____________ |
Размер группы
6-15 человек (оптимально 8-12 человек)
Этапы выполнения
1. Диагностический этап (45 минут)
Проводится первичная диагностика состояния команды. Участники заполняют диагностические карты, определяют ключевые проблемные зоны и области для развития. Ведущий объясняет принципы системной работы.
2. Построение текущей конфигурации (60 минут)
Участники выстраиваются в пространстве согласно их восприятию текущей ситуации в команде. Исследуются существующие связи, дистанции, иерархии и альянсы. Каждый участник делится своими ощущениями и наблюдениями.
3. Исследование динамик (90 минут)
Глубинная работа с выявленными паттернами и динамиками. Исследование влияния различных факторов на командную эффективность. Эксперименты с различными конфигурациями и ролями.
4. Поиск оптимальной структуры (60 минут)
Группа работает над созданием более эффективной конфигурации команды. Проверяются различные варианты распределения ролей и ответственности. Особое внимание уделяется балансу между структурой и гибкостью.
5. Закрепление и планирование (45 минут)
Фиксация найденных решений, разработка конкретных шагов по внедрению изменений. Создание плана развития команды с учетом выявленных инсайтов.
Ключевые моменты для участников
- Быть открытыми к обратной связи и новым перспективам
- Фокусироваться на системных решениях, а не на личностях
- Сохранять уважительное отношение к различным точкам зрения
- Активно участвовать в процессе исследования и трансформации
- Быть готовыми к изменению привычных паттернов взаимодействия
Обсуждение, актуальные вопросы
| Тема обсуждения | Ключевые вопросы |
|---|---|
| Эффективность структуры | Как текущая структура влияет на результаты команды? |
| Коммуникационные паттерны | Какие способы коммуникации преобладают в команде? |
| Распределение влияния | Как распределяется влияние в формальной и неформальной структуре? |
| Командная динамика | Какие факторы способствуют или препятствуют развитию команды? |
Примеры выполнения
В работе с проектной командой IT-компании было выявлено, что технические специалисты чувствуют себя изолированными от процесса принятия решений, что приводило к снижению мотивации и качества работы. После реорганизации структуры коммуникации и включения технических экспертов в процесс планирования эффективность команды значительно возросла.
Интерпретация результатов
| Паттерн | Значение | Рекомендации |
|---|---|---|
| Кластеризация участников | Наличие подгрупп и альянсов | Работа над интеграцией команды |
| Дистанция между позициями | Уровень сотрудничества | Укрепление связей |
| Направление взглядов | Фокус внимания и приоритеты | Корректировка целей |
| Телесные проявления | Эмоциональное состояние | Работа с напряжением |
Когда применять
- При формировании новой команды
- В ситуации командного кризиса
- При подготовке к организационным изменениям
- Для профилактики конфликтов
- В процессе развития команды
- При интеграции новых членов команды
Противопоказания
- Острая фаза конфликта в команде
- Отсутствие базового уровня психологической безопасности
- Сопротивление ключевых участников процессу изменений
- Недостаточное время для полноценной работы
Рекомендации для ведущего
- Создавать атмосферу психологической безопасности
- Внимательно следить за групповой динамикой
- Поддерживать конструктивный диалог
- Помогать участникам удерживать системный фокус
- Фиксировать все значимые наблюдения и решения
- Обеспечивать равное участие всех членов команды
- Работать с сопротивлением экологично и уважительно
Возможные модификации упражнения
| Вариант модификации | Особенности применения | Дополнительные условия |
|---|---|---|
| Работа с метафорами | Использование символических образов | Развитое образное мышление участников |
| Временная перспектива | Исследование динамики во времени | Дополнительное время для работы |
| Многоуровневый анализ | Работа с разными системными уровнями | Высокая квалификация ведущего |
| Интеграция с коучингом | Индивидуальная работа с участниками | Компетенции в области коучинга |
2.5 Диагностика корпоративной культуры
Описание упражнения
Упражнение «Диагностика корпоративной культуры» представляет собой системный метод исследования глубинных аспектов организационной культуры. Этот метод позволяет визуализировать и работать с неявными элементами корпоративной культуры: ценностями, убеждениями, негласными правилами и поведенческими паттернами.
В процессе работы создается живая модель культурного поля организации, где каждый элемент (формальные и неформальные нормы, традиции, ритуалы, ценности) получает свое физическое воплощение через представителей или символические объекты. Это позволяет увидеть, как различные аспекты культуры влияют друг на друга и на организацию в целом.
Особенность метода заключается в возможности работать одновременно с видимыми и скрытыми пластами корпоративной культуры, исследовать их взаимовлияние и находить точки трансформации для создания более эффективной культурной среды.
Цель упражнения
- Выявление реальных культурных паттернов и ценностей организации
- Определение разрывов между декларируемой и фактической культурой
- Исследование влияния культурных норм на эффективность бизнеса
- Поиск путей трансформации корпоративной культуры
- Повышение осознанности в управлении культурными процессами
Реквизит
| Наименование | Количество | Назначение |
|---|---|---|
| Карточки с ценностями | 30-40 штук | Для обозначения культурных элементов |
| Цветные маркеры | 3-4 набора | Для визуализации связей |
| Флипчарт | 2 штуки | Для фиксации наблюдений |
| Символические предметы | 15-20 штук | Для представления элементов культуры |
Карта культурного анализа
| Культурный аспект | Декларируемое состояние | Реальное состояние | Желаемое состояние |
|---|---|---|---|
| Ценности | _____________ | _____________ | _____________ |
| Нормы поведения | _____________ | _____________ | _____________ |
| Традиции | _____________ | _____________ | _____________ |
| Коммуникация | _____________ | _____________ | _____________ |
Размер группы
8-16 человек (оптимально 12 человек)
Этапы выполнения
1. Подготовительный этап (60 минут)
Группа определяет основные элементы корпоративной культуры, которые будут исследоваться. Участники знакомятся с методологией работы и распределяют роли. Создается первичная карта культурных элементов.
2. Построение культурного поля (90 минут)
Участники выстраивают в пространстве модель существующей корпоративной культуры, располагая различные элементы согласно их восприятию текущей ситуации. Исследуются взаимосвязи между элементами.
3. Диагностика состояния (75 минут)
Детальное исследование каждого элемента культуры и его влияния на систему. Выявление скрытых динамик и противоречий между различными аспектами культуры.
4. Работа с трансформацией (60 минут)
Группа экспериментирует с различными конфигурациями культурного поля, ищет пути преодоления выявленных противоречий и создания более эффективной культурной среды.
5. Интеграция и планирование (45 минут)
Формулирование конкретных шагов по трансформации корпоративной культуры. Создание плана изменений с учетом выявленных закономерностей и возможностей.
Ключевые моменты для участников
- Сохранять открытость к различным проявлениям культуры
- Быть готовыми к обнаружению неожиданных связей и закономерностей
- Фокусироваться на системном восприятии культурных процессов
- Удерживать баланс между критическим анализом и принятием
- Активно участвовать в исследовании и трансформации
Обсуждение, актуальные вопросы
| Область исследования | Ключевые вопросы |
|---|---|
| Ценностная согласованность | Насколько декларируемые ценности соответствуют реальным? |
| Культурные барьеры | Какие культурные нормы препятствуют развитию? |
| Потенциал развития | Где находятся основные возможности для культурной трансформации? |
| Устойчивость изменений | Как обеспечить стабильность культурных изменений? |
Примеры выполнения
В процессе работы с производственной компанией было выявлено существенное расхождение между декларируемой ценностью инноваций и реальными культурными нормами, поощряющими консервативный подход. После серии системных интервенций и перестройки системы мотивации удалось создать более благоприятную среду для инновационной активности.
Интерпретация результатов
| Наблюдение | Интерпретация | Рекомендации |
|---|---|---|
| Конфликт ценностей | Несогласованность культурных элементов | Гармонизация ценностной системы |
| Культурные разрывы | Нарушение целостности культуры | Создание связующих механизмов |
| Сопротивление изменениям | Страх потери идентичности | Работа с безопасностью изменений |
| Культурные кластеры | Формирование субкультур | Интеграция культурных элементов |
Когда применять
- При планировании организационных изменений
- В ситуации культурного кризиса
- При слиянии или поглощении компаний
- Для профилактической диагностики культуры
- В процессе развития организации
- При внедрении новых ценностей и норм
Противопоказания
- Острая фаза организационного конфликта
- Отсутствие поддержки со стороны руководства
- Низкий уровень психологической безопасности
- Сопротивление ключевых стейкхолдеров
- Недостаточные полномочия для внедрения изменений
Рекомендации для ведущего
- Создавать безопасное пространство для открытого диалога
- Учитывать различные уровни культурной системы
- Работать как с формальными, так и с неформальными аспектами
- Поддерживать баланс между анализом и действием
- Фасилитировать процесс культурной трансформации
- Документировать все значимые наблюдения и решения
- Обеспечивать экологичность изменений
Возможные модификации упражнения
| Модификация | Специфика применения | Дополнительные требования |
|---|---|---|
| Историческая перспектива | Исследование культурной эволюции | Знание истории организации |
| Межкультурный анализ | Работа с различными культурными слоями | Компетенции в кросс-культурной коммуникации |
| Ценностная фокусировка | Глубинная работа с ценностями | Опыт в ценностном менеджменте |
| Цифровая культура | Исследование виртуальных аспектов | Понимание digital-трансформации |
2.6 Лидерство и управление
Описание упражнения
Упражнение «Лидерство и управление» представляет собой глубинное исследование лидерских динамик и управленческих паттернов в организации. Метод позволяет визуализировать и трансформировать сложные взаимоотношения между лидерами, их последователями и организационной системой в целом.
В процессе работы создается многомерная модель лидерства, где исследуются различные аспекты управленческого влияния: формальная власть, неформальное лидерство, эмоциональное воздействие, экспертная власть. Особое внимание уделяется балансу между различными типами власти и их влиянию на организационную эффективность.
Уникальность метода заключается в возможности работать одновременно с личностными качествами лидера, групповой динамикой и системными процессами, что позволяет находить оптимальные пути развития лидерского потенциала в контексте конкретной организации.
Цель упражнения
- Исследование различных аспектов лидерского влияния в организации
- Выявление и гармонизация управленческих паттернов
- Развитие лидерского потенциала руководителей
- Оптимизация системы принятия решений
- Повышение эффективности управленческого воздействия
Реквизит
| Наименование | Количество | Назначение |
|---|---|---|
| Ролевые карточки | 20-25 штук | Для обозначения управленческих позиций |
| Маркеры пространства | 15-20 штук | Для обозначения зон влияния |
| Символические предметы | 10-12 штук | Для представления ресурсов власти |
| Флипчарт с маркерами | 2 комплекта | Для фиксации наблюдений |
Матрица лидерского анализа
| Аспект лидерства | Текущее состояние | Потенциал развития | Необходимые действия |
|---|---|---|---|
| Стратегическое видение | _____________ | _____________ | _____________ |
| Управленческое влияние | _____________ | _____________ | _____________ |
| Командное взаимодействие | _____________ | _____________ | _____________ |
| Принятие решений | _____________ | _____________ | _____________ |
Размер группы
6-12 человек (оптимально 8-10 человек)
Этапы выполнения
1. Диагностический этап (45 минут)
Проводится первичная диагностика лидерских паттернов и управленческих стилей. Участники определяют ключевые аспекты лидерства, требующие внимания. Заполняется матрица лидерского анализа.
2. Построение модели лидерства (60 минут)
Создается пространственная модель текущей системы лидерства и управления. Участники занимают позиции, отражающие реальные взаимоотношения власти и влияния в организации.
3. Исследование динамик (90 минут)
Детальное исследование различных аспектов лидерского влияния: формального, неформального, эмоционального, экспертного. Анализируются взаимосвязи между различными типами власти.
4. Трансформационная работа (75 минут)
Экспериментирование с различными конфигурациями лидерства и управления. Поиск оптимальных моделей для повышения эффективности руководства.
5. Интеграция и планирование (45 минут)
Фиксация найденных решений и разработка конкретного плана развития лидерского потенциала. Определение ключевых шагов по внедрению изменений.
Ключевые моменты для участников
- Сохранять открытость к различным стилям лидерства
- Быть готовыми к исследованию собственных лидерских паттернов
- Фокусироваться на системном понимании лидерства
- Развивать осознанность в использовании власти
- Учитывать контекст при выборе управленческих стратегий
Обсуждение, актуальные вопросы
| Тема обсуждения | Ключевые вопросы |
|---|---|
| Эффективность лидерства | Как различные стили влияют на результаты организации? |
| Баланс власти | Как распределяется влияние между разными уровнями? |
| Развитие потенциала | Какие качества требуют первоочередного развития? |
| Системное влияние | Как лидерский стиль влияет на организационную культуру? |
Примеры выполнения
В работе с руководящим составом технологической компании было выявлено преобладание технократического стиля лидерства, что создавало барьеры в коммуникации с креативными подразделениями. После серии трансформационных сессий удалось развить более гибкий подход к управлению, что привело к улучшению межфункционального взаимодействия.
Интерпретация результатов
| Паттерн | Значение | Рекомендации |
|---|---|---|
| Централизация власти | Концентрация принятия решений | Развитие делегирования |
| Разрывы в коммуникации | Нарушение информационных потоков | Создание каналов обратной связи |
| Конфликт стилей | Несогласованность подходов | Гармонизация управленческих практик |
| Ресурсные блокировки | Неэффективное распределение ресурсов | Оптимизация ресурсных потоков |
Когда применять
- При развитии управленческой команды
- В ситуации лидерского кризиса
- При подготовке к организационным изменениям
- Для профилактики управленческих конфликтов
- В процессе коучинга руководителей
- При формировании новой управленческой структуры
Противопоказания
- Острая фаза организационного конфликта
- Отсутствие готовности лидеров к изменениям
- Высокий уровень недоверия в команде
- Нестабильность организационной структуры
- Критическая нехватка времени для полноценной работы
Рекомендации для ведущего
- Создавать безопасное пространство для исследования
- Поддерживать баланс между поддержкой и вызовом
- Работать с сопротивлением экологично
- Удерживать системную перспективу
- Фасилитировать процесс трансформации
- Обеспечивать конфиденциальность процесса
- Документировать ключевые инсайты и решения
Возможные модификации упражнения
| Вариант модификации | Особенности применения | Дополнительные требования |
|---|---|---|
| Индивидуальный фокус | Работа с личным стилем лидерства | Опыт в коучинге руководителей |
| Командная динамика | Исследование групповых процессов | Навыки командного коучинга |
| Стратегическое лидерство | Фокус на долгосрочном развитии | Компетенции в стратегическом планировании |
| Кросс-культурный аспект | Учет культурных особенностей | Международный управленческий опыт |
2.7 Оптимизация бизнес-процессов
Описание упражнения
Упражнение «Оптимизация бизнес-процессов» представляет собой системный метод анализа и трансформации рабочих процессов организации. Этот подход позволяет визуализировать и оптимизировать как отдельные процессы, так и их взаимодействие в рамках целостной системы бизнеса.
В ходе работы создается динамическая модель бизнес-процессов, где каждый элемент (этапы, участники, ресурсы, информационные потоки) получает свое физическое воплощение. Это позволяет увидеть реальное движение процессов, выявить узкие места и найти возможности для повышения эффективности.
Особенность метода заключается в возможности одновременно работать с формальной структурой процессов и неформальными аспектами их реализации, что позволяет находить оптимальные решения, учитывающие как технические, так и человеческие факторы.
Цель упражнения
- Выявление неэффективных элементов в бизнес-процессах
- Оптимизация взаимодействия между различными процессами
- Повышение скорости и качества выполнения операций
- Снижение операционных издержек и потерь
- Улучшение координации между участниками процессов
Реквизит
| Наименование | Количество | Назначение |
|---|---|---|
| Карточки процессов | 30-40 штук | Для обозначения этапов процессов |
| Цветные ленты | 5-6 цветов | Для визуализации потоков |
| Маркеры пространства | 20-25 штук | Для обозначения позиций |
| Флипчарт с маркерами | 2 комплекта | Для фиксации изменений |
Карта анализа процессов
| Параметр процесса | Текущее состояние | Проблемные зоны | Потенциал оптимизации |
|---|---|---|---|
| Время выполнения | _____________ | _____________ | _____________ |
| Ресурсозатратность | _____________ | _____________ | _____________ |
| Качество результата | _____________ | _____________ | _____________ |
| Удовлетворенность участников | _____________ | _____________ | _____________ |
Размер группы
8-15 человек (оптимально 10-12 человек)
Этапы выполнения
1. Подготовительный этап (60 минут)
Группа определяет ключевые процессы для анализа. Участники создают предварительную карту процессов и распределяют роли. Проводится инструктаж по методологии работы.
2. Моделирование процессов (90 минут)
Создается пространственная модель текущих бизнес-процессов. Участники физически выстраивают последовательность операций, обозначают связи и взаимодействия между элементами.
3. Диагностика состояния (75 минут)
Детальный анализ каждого процесса и его взаимодействия с другими элементами системы. Выявление узких мест, потерь и неэффективностей.
4. Оптимизационная работа (90 минут)
Экспериментирование с различными конфигурациями процессов. Поиск оптимальных решений для повышения эффективности. Тестирование новых вариантов организации работы.
5. Внедрение изменений (45 минут)
Разработка конкретного плана по внедрению найденных решений. Определение последовательности действий, ответственных и сроков реализации.
Ключевые моменты для участников
- Фокусироваться на системном видении процессов
- Учитывать взаимосвязи между различными элементами
- Искать баланс между эффективностью и устойчивостью
- Принимать во внимание человеческий фактор
- Ориентироваться на конкретные измеримые результаты
Обсуждение, актуальные вопросы
| Аспект анализа | Ключевые вопросы |
|---|---|
| Эффективность процессов | Где находятся основные потери времени и ресурсов? |
| Качество взаимодействия | Как улучшить координацию между участниками? |
| Ресурсное обеспечение | Достаточно ли ресурсов для оптимальной работы? |
| Устойчивость изменений | Как обеспечить стабильность улучшений? |
Примеры выполнения
В работе с логистической компанией было выявлено, что процесс обработки заказов содержал избыточные этапы согласования, что значительно увеличивало время выполнения. После реорганизации процесса и внедрения параллельного согласования удалось сократить время обработки заказа на 40% без потери качества.
Интерпретация результатов
| Наблюдение | Значение | Рекомендации |
|---|---|---|
| Скопление ресурсов | Неравномерная загрузка | Балансировка нагрузки |
| Разрывы в процессах | Нарушение последовательности | Создание связующих элементов |
| Дублирование функций | Неэффективное использование ресурсов | Оптимизация распределения задач |
| Информационные блоки | Нарушение коммуникации | Улучшение информационного обмена |
Когда применять
- При снижении эффективности бизнес-процессов
- В ситуации роста операционных издержек
- При внедрении новых технологий или методов работы
- Для профилактической оптимизации процессов
- При масштабировании бизнеса
- В период организационных изменений
Противопоказания
- Острый кризис в организации
- Отсутствие поддержки со стороны руководства
- Сильное сопротивление персонала изменениям
- Недостаточные полномочия для внедрения изменений
- Критическая нестабильность процессов
Рекомендации для ведущего
- Тщательно подготовить пространство для работы
- Обеспечить участие всех ключевых сотрудников
- Поддерживать конструктивный диалог
- Фокусироваться на конкретных результатах
- Документировать все предложения и решения
- Способствовать внедрению изменений
- Обеспечивать мониторинг результатов
Возможные модификации упражнения
| Модификация | Особенности применения | Дополнительные требования |
|---|---|---|
| Цифровая трансформация | Фокус на автоматизации процессов | Технические специалисты в команде |
| Lean-оптимизация | Применение принципов бережливого производства | Знание Lean-методологии |
| Agile-подход | Внедрение гибких методов работы | Опыт в Agile-трансформации |
| Кросс-функциональный анализ | Работа с межфункциональными процессами | Участие представителей разных отделов |
2.8 Преодоление конфликтов в компании
Описание упражнения
Упражнение «Преодоление конфликтов в компании» представляет собой системный метод работы с организационными конфликтами различного уровня. Этот подход позволяет визуализировать и трансформировать конфликтные ситуации, работая одновременно с видимыми проявлениями конфликта и его глубинными причинами.
В процессе работы создается объемная модель конфликтной ситуации, где каждый элемент (участники, интересы, ресурсы, эмоции) получает свое представление в пространстве. Это позволяет увидеть реальную динамику конфликта и найти точки для конструктивного разрешения ситуации.
Уникальность метода заключается в возможности работать одновременно с рациональными и эмоциональными аспектами конфликта, учитывая как личностные, так и системные факторы его возникновения и развития.
Цель упражнения
- Выявление истинных причин и динамики конфликтных ситуаций
- Поиск конструктивных решений для разрешения конфликтов
- Развитие навыков управления конфликтами у руководителей
- Профилактика будущих конфликтных ситуаций
- Улучшение психологического климата в организации
Реквизит
| Наименование | Количество | Назначение |
|---|---|---|
| Карточки для ролей | 25-30 штук | Для обозначения участников конфликта |
| Цветные маркеры | 3-4 набора | Для визуализации связей |
| Напольные якоря | 15-20 штук | Для обозначения позиций |
| Флипчарт с бумагой | 2 комплекта | Для фиксации решений |
Матрица анализа конфликта
| Параметр анализа | Текущее состояние | Желаемое состояние | Пути решения |
|---|---|---|---|
| Суть противоречия | _____________ | _____________ | _____________ |
| Позиции сторон | _____________ | _____________ | _____________ |
| Интересы участников | _____________ | _____________ | _____________ |
| Эмоциональный фон | _____________ | _____________ | _____________ |
Размер группы
6-12 человек (оптимально 8-10 человек)
Этапы выполнения
1. Диагностический этап (45 минут)
Проводится первичная диагностика конфликтной ситуации. Участники определяют основные элементы конфликта и их взаимосвязи. Заполняется матрица анализа конфликта.
2. Построение конфликтной модели (60 минут)
Создается пространственная модель конфликтной ситуации. Участники занимают позиции, отражающие реальное положение дел. Исследуются существующие напряжения и связи.
3. Глубинное исследование (90 минут)
Детальный анализ всех аспектов конфликта: позиций, интересов, потребностей, эмоций. Выявление скрытых факторов и системных причин конфликта.
4. Поиск решений (75 минут)
Экспериментирование с различными вариантами разрешения конфликта. Проверка различных конфигураций и поиск оптимального решения.
5. Закрепление результатов (45 минут)
Фиксация найденных решений и разработка конкретного плана действий по преодолению конфликта. Определение профилактических мер.
Ключевые моменты для участников
- Сохранять нейтральную позицию при анализе конфликта
- Фокусироваться на интересах, а не на позициях
- Учитывать эмоциональную составляющую конфликта
- Искать системные решения
- Быть готовыми к изменению своей точки зрения
Обсуждение, актуальные вопросы
| Аспект анализа | Ключевые вопросы |
|---|---|
| Причины конфликта | Какие системные факторы привели к возникновению ситуации? |
| Динамика развития | Как эволюционировал конфликт во времени? |
| Возможности решения | Какие ресурсы доступны для разрешения конфликта? |
| Профилактика | Как предотвратить подобные ситуации в будущем? |
Примеры выполнения
В работе с конфликтом между отделами продаж и производства было выявлено, что основной причиной являлось отсутствие понимания ограничений и специфики работы друг друга. После серии совместных сессий и создания смешанных рабочих групп удалось значительно улучшить взаимодействие между подразделениями.
Интерпретация результатов
| Паттерн | Значение | Рекомендации |
|---|---|---|
| Поляризация позиций | Углубление противостояния | Поиск общих интересов |
| Эмоциональное напряжение | Блокировка рационального анализа | Работа с эмоциями |
| Системные блоки | Организационные препятствия | Структурные изменения |
| Ресурсные противоречия | Конкуренция за ресурсы | Оптимизация распределения |
Когда применять
- При наличии явных конфликтов в организации
- Для профилактики потенциальных конфликтов
- В период организационных изменений
- При слиянии или реорганизации подразделений
- Для развития культуры конструктивного диалога
- В процессе командообразования
Противопоказания
- Острая фаза деструктивного конфликта
- Отсутствие желания сторон к разрешению ситуации
- Недостаточный уровень психологической безопасности
- Критическая нестабильность организации
- Отсутствие поддержки руководства
Рекомендации для ведущего
- Создавать атмосферу психологической безопасности
- Удерживать нейтральную позицию
- Работать с эмоциональным напряжением
- Фокусироваться на конструктивных решениях
- Обеспечивать равное участие всех сторон
- Поддерживать системный взгляд на ситуацию
- Документировать все договоренности
Возможные модификации упражнения
| Модификация | Особенности применения | Дополнительные требования |
|---|---|---|
| Медиативный подход | Использование техник медиации | Квалификация в медиации |
| Командный коучинг | Фокус на развитии команды | Опыт командного коучинга |
| Системная терапия | Работа с глубинными причинами | Системно-терапевтические компетенции |
| Фасилитация диалога | Организация конструктивного общения | Навыки фасилитации |
2.9 Системные ограничения в бизнесе
Описание упражнения
Упражнение «Системные ограничения в бизнесе» представляет собой метод глубинной диагностики и работы с ограничивающими факторами в организации. Этот подход позволяет выявить и трансформировать как явные, так и скрытые ограничения, препятствующие развитию бизнеса.
В процессе работы создается многомерная модель системных ограничений, где каждый сдерживающий фактор (структурный, ресурсный, человеческий) получает своё представление в пространстве. Это позволяет увидеть взаимосвязи между различными ограничениями и найти ключевые точки для их преодоления.
Особенность метода заключается в возможности работать одновременно с различными уровнями ограничений: от конкретных операционных барьеров до глубинных системных блокировок, включая ментальные модели и убеждения, ограничивающие развитие организации.
Цель упражнения
- Выявление ключевых ограничений в развитии бизнеса
- Понимание системных взаимосвязей между различными ограничениями
- Определение приоритетных направлений для снятия ограничений
- Разработка стратегий преодоления системных блокировок
- Создание плана развития с учетом выявленных ограничений
Реквизит
| Наименование | Количество | Назначение |
|---|---|---|
| Карточки ограничений | 40-50 штук | Для маркировки различных типов ограничений |
| Маркеры пространства | 20-25 штук | Для обозначения позиций |
| Цветные ленты | 6-8 штук | Для обозначения связей |
| Флипчарт с материалами | 2 комплекта | Для фиксации выводов |
Карта системных ограничений
| Тип ограничения | Проявления | Влияние на систему | Возможности преодоления |
|---|---|---|---|
| Структурные | _____________ | _____________ | _____________ |
| Ресурсные | _____________ | _____________ | _____________ |
| Человеческие | _____________ | _____________ | _____________ |
| Ментальные | _____________ | _____________ | _____________ |
Размер группы
8-15 человек (оптимально 10-12 человек)
Этапы выполнения
1. Подготовительный этап (60 минут)
Группа определяет основные типы ограничений для исследования. Участники создают первичную карту ограничений и распределяют роли. Проводится инструктаж по методологии работы.
2. Построение модели ограничений (75 минут)
Создается пространственная модель существующих ограничений. Участники располагают в пространстве различные виды ограничений и исследуют их взаимосвязи.
3. Диагностика влияния (90 минут)
Детальное исследование влияния каждого ограничения на систему. Анализ прямых и косвенных эффектов, выявление ключевых точек воздействия.
4. Поиск решений (90 минут)
Экспериментирование с различными подходами к преодолению ограничений. Разработка стратегий трансформации ограничивающих факторов в ресурсы развития.
5. Планирование изменений (45 минут)
Создание конкретного плана по работе с ограничениями. Определение последовательности действий, ответственных и сроков реализации.
Ключевые моменты для участников
- Рассматривать ограничения как потенциальные точки роста
- Учитывать системный характер ограничений
- Искать нестандартные подходы к решению проблем
- Фокусироваться на реалистичных решениях
- Быть готовыми к трансформации собственных ограничивающих убеждений
Обсуждение, актуальные вопросы
| Область анализа | Ключевые вопросы |
|---|---|
| Природа ограничений | Какие факторы являются истинными ограничениями? |
| Системные связи | Как ограничения влияют друг на друга? |
| Возможности преодоления | Какие ресурсы доступны для работы с ограничениями? |
| Устойчивость изменений | Как обеспечить долгосрочный эффект преобразований? |
Примеры выполнения
В работе с технологической компанией было выявлено, что ключевым ограничением являлась не нехватка ресурсов, как предполагалось изначально, а ментальная модель руководства, основанная на избегании рисков. После трансформации этой модели и внедрения системы управления рисками компания смогла значительно ускорить развитие новых направлений.
Интерпретация результатов
| Наблюдение | Значение | Рекомендации |
|---|---|---|
| Кластеризация ограничений | Системный характер проблем | Комплексный подход к решению |
| Циклические паттерны | Самоподдерживающиеся ограничения | Разрыв порочных кругов |
| Ресурсные блокировки | Неэффективное использование ресурсов | Оптимизация распределения |
| Ментальные барьеры | Ограничивающие убеждения | Трансформация установок |
Когда применять
- При стратегическом планировании развития
- В ситуации замедления роста бизнеса
- При подготовке к масштабным изменениям
- Для профилактики организационных проблем
- В процессе трансформации бизнес-модели
- При поиске новых возможностей развития
Противопоказания
- Кризисное состояние организации
- Отсутствие готовности к изменениям
- Сильное сопротивление ключевых стейкхолдеров
- Недостаток ресурсов для реализации изменений
- Нестабильность внешней среды
Рекомендации для ведущего
- Создавать безопасное пространство для исследования
- Поддерживать системное видение ситуации
- Помогать в трансформации ограничивающих убеждений
- Фокусировать внимание на возможностях развития
- Обеспечивать экологичность изменений
- Документировать все значимые наблюдения и решения
- Способствовать реалистичному планированию
Возможные модификации упражнения
| Модификация | Особенности применения | Дополнительные требования |
|---|---|---|
| Стратегический фокус | Работа с долгосрочными ограничениями | Компетенции в стратегическом планировании |
| Ресурсный подход | Фокус на преобразовании ограничений в ресурсы | Опыт в ресурсном менеджменте |
| Инновационное мышление | Поиск нестандартных решений | Навыки инновационного планирования |
| Системная динамика | Анализ динамических взаимосвязей | Понимание системного моделирования |
2.10 Стратегическое планирование
Описание упражнения
Упражнение «Стратегическое планирование» представляет собой системный метод работы с будущим организации. Этот подход позволяет визуализировать и исследовать различные стратегические альтернативы, учитывая множество факторов влияния: внешнюю среду, внутренние ресурсы, возможности и угрозы.
В процессе работы создается динамическая модель стратегического развития, где каждый элемент (цели, ресурсы, препятствия, возможности) получает свое представление в пространстве. Это позволяет увидеть взаимосвязи между различными аспектами стратегии и найти оптимальные пути развития.
Особенность метода заключается в возможности работать одновременно с рациональными и интуитивными аспектами стратегического планирования, включая видение будущего, ценности организации и глубинные паттерны развития.
Цель упражнения
- Формирование целостного видения будущего организации
- Выявление ключевых факторов успеха и рисков
- Определение оптимальных путей развития
- Согласование различных аспектов стратегии
- Создание реалистичного плана стратегического развития
Реквизит
| Наименование | Количество | Назначение |
|---|---|---|
| Стратегические карты | 30-40 штук | Для обозначения элементов стратегии |
| Временные маркеры | 15-20 штук | Для обозначения этапов развития |
| Цветные ленты | 8-10 штук | Для визуализации связей |
| Флипчарты | 3 штуки | Для фиксации решений |
Матрица стратегического анализа
| Параметр | Текущее состояние | Целевое состояние | Ключевые шаги |
|---|---|---|---|
| Рыночная позиция | _____________ | _____________ | _____________ |
| Продуктовый портфель | _____________ | _____________ | _____________ |
| Организационные возможности | _____________ | _____________ | _____________ |
| Финансовые показатели | _____________ | _____________ | _____________ |
Размер группы
10-15 человек (оптимально 12 человек)
Этапы выполнения
1. Подготовительный этап (60 минут)
Группа определяет ключевые параметры стратегического планирования. Участники создают базовую структуру анализа и распределяют роли. Проводится инструктаж по методологии работы.
2. Анализ текущей позиции (90 минут)
Создается пространственная модель текущего состояния организации. Участники исследуют существующие стратегические позиции, ресурсы и ограничения.
3. Построение будущего (120 минут)
Детальная проработка различных сценариев развития. Исследование возможностей и рисков, определение оптимальных путей движения к целям.
4. Проработка стратегии (90 минут)
Формирование конкретных стратегических инициатив. Определение ключевых проектов и программ развития. Согласование различных аспектов стратегии.
5. Планирование реализации (60 минут)
Создание детального плана реализации стратегии. Определение этапов, ответственных, ресурсов и контрольных точек.
Ключевые моменты для участников
- Мыслить системно и долгосрочно
- Учитывать различные сценарии развития
- Соблюдать баланс между амбициями и реальностью
- Фокусироваться на ключевых факторах успеха
- Быть готовыми к изменению предположений
Обсуждение, актуальные вопросы
| Область анализа | Ключевые вопросы |
|---|---|
| Стратегическое видение | Какое будущее мы хотим создать? |
| Ресурсное обеспечение | Какие ресурсы необходимы для реализации? |
| Риски и возможности | Как управлять неопределенностью? |
| Организационная готовность | Что требуется изменить внутри организации? |
Примеры выполнения
В работе с производственной компанией было выявлено, что существующая стратегия развития не учитывала emerging markets и новые технологические тренды. После серии стратегических сессий была разработана новая модель развития, включающая создание инновационных продуктовых линеек и выход на новые рынки.
Интерпретация результатов
| Наблюдение | Значение | Рекомендации |
|---|---|---|
| Стратегические разрывы | Несоответствие целей и возможностей | Балансировка амбиций и ресурсов |
| Временные горизонты | Разная скорость развития направлений | Синхронизация темпов развития |
| Ресурсные конфликты | Конкуренция за ограниченные ресурсы | Приоритезация направлений |
| Организационные барьеры | Препятствия для реализации | Развитие организационных возможностей |
Когда применять
- При разработке новой стратегии развития
- В период существенных рыночных изменений
- При подготовке к масштабированию бизнеса
- Для пересмотра существующей стратегии
- В процессе трансформации бизнес-модели
- При выходе на новые рынки
Противопоказания
- Острая фаза кризиса в организации
- Отсутствие поддержки собственников
- Неготовность команды к стратегическим изменениям
- Критическая нестабильность внешней среды
- Недостаток ресурсов для реализации стратегии
Рекомендации для ведущего
- Обеспечивать системное видение ситуации
- Поддерживать баланс между анализом и интуицией
- Способствовать конструктивному диалогу
- Фокусировать внимание на ключевых факторах
- Помогать в преодолении ограничивающих убеждений
- Документировать все важные решения и договоренности
- Обеспечивать реалистичность планирования
Возможные модификации упражнения
| Модификация | Особенности применения | Дополнительные требования |
|---|---|---|
| Сценарное планирование | Работа с различными сценариями будущего | Опыт в сценарном подходе |
| Agile-стратегия | Гибкий подход к стратегическому планированию | Знание Agile-методологий |
| Инновационный фокус | Акцент на создании нового | Компетенции в инновационном развитии |
| Системная динамика | Моделирование сложных взаимосвязей | Навыки системного моделирования |
Итоговая таблица
| Упражнение | Фокусировка | Время на выполнение |
|---|---|---|
| 2.1 Анализ бизнес-системы | Системный анализ организации | 4-5 часов |
| 2.2 Баланс ресурсов в бизнесе | Оптимизация ресурсов | 4-5 часов |
| 2.3 Взаимодействие с клиентами | Клиентский опыт | 5-6 часов |
| 2.4 Выстраивание команды | Командное развитие | 4-5 часов |
| 2.5 Диагностика корпоративной культуры | Организационная культура | 5-6 часов |
| 2.6 Лидерство и управление | Управленческая эффективность | 5-6 часов |
| 2.7 Оптимизация бизнес-процессов | Процессная эффективность | 6-7 часов |
| 2.8 Преодоление конфликтов в компании | Управление конфликтами | 5-6 часов |
| 2.9 Системные ограничения в бизнесе | Работа с ограничениями | 6-7 часов |
| 2.10 Стратегическое планирование | Видение будущего | 7 часов |